JAC外贸实战:老师,我要挖个人

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所属分类:业务类实战  外贸管理

这个问题已经被问到了无数次,越来越意识到应该写一个文章了,随着企业的发展,资金已经略微充裕,很多老板开始着手物色一些“高端人才”。

可是高端人才的筛选却是横在大家面前的第一个障碍,因为薪金高于常人,可能要打破公司内部多年以来建立的平衡局面,万一筛选出了问题,后来发现要辞退,跟着自己干了很多年的那帮薪水一点点的加起来的老人会怎么想呢?

利贸咨询服务过很多客户,他们都有过挖人的经历,但是十有八九是失败的,明明在另外一家公司那么牛的一个人,怎么过来了就蔫了呢?

我们今天就来分析一下,当然,这里的高端人才绝对不仅仅指的业务人员,也包括外贸公司所需要的其他岗位,例如,采购,例如QC等。

一个人表现的好坏,除了跟自己有关以外,与所处的平台有很大的关系,例如业务。利贸咨询有个厦门的客户,曾经挖过这样一个人:

那时我们客户公司A的年产值7100万左右,11个业务人员,最好的一个业务也不过1200万,而他们看上的那位B,一个人就能干到6000多万,A通过朋友联系到了B,许诺了很多,包括高底薪,高提成,甚至是分红,希望他能加盟。

钱的力量是不可估量的,B欣然同意。

看起来似乎是一个双赢的局面,B在各种眼光(羡慕,仰慕,观望,质疑,嫉妒,甚至痛恨)的注视下,加入到了A,准备大干一场。

四个月后,B开始抱怨:

你们资源太少了;

你们的公司名气太小了,客户不愿意搭理;

你们价格太高了;

你们的样品还得收费,客户不愿意;

你们的产品图片,描述都太差,得更新;

我们得加展会,加地面拜访;

……

A公司老板赶紧让B出改革意见,进行必要的,力所能及的改革,因为他找B过来还有一个重要意图就是改革;

又三个月过去了,B继续抱怨:

资源多了,但是质量很差;

价格客户说太高了;

名气太小,不好卖啊;

A老板很有魄力,继续改革,结果一个月之后,他收到了B的辞职报告,说自己私人事项,无法再为公司服务。

挽留无效,一拍两散,只剩下A老板的纠结,公司原有同事的幸灾乐祸。

跟我们合作之后,他提出了这个话题,想让我帮他研究一下,我们研究了一下B的前公司,发现这个公司有如下特点:

1.规模很大,在行业里面有一定的名气,尤其在美国市场,有很大的市场份额;

2.资金雄厚,很多的订单都是超低价拿下,支撑产量和现金流,以备上市融资;

3.付款方式灵活,大量的放账;

4.老板意识超前,对海外做了大量的布局,包括频繁地推,密集展会,不断的试错,得出了最有效的模式;

5.公司的考核极其严格,末尾淘汰,分钱大手笔,高压加高薪;

6.设计能力更强,每年设计部都能提供上百款新品供销售进行市场开发;

7.供应链端议价能力强(强大的采购+大量的需求,年产值4个亿),原材料的采购成本都要比同行低很多,所以,低价却有充足利润;

8.他们招聘网站上招聘的绝大部分是应届毕业生,说明他们并不需要业务员有很强的能力,就可以保证产出,估计是基于两个因素,第一,交易条件优越;第二,内部培训充分;

一分析,A公司老板傻眼了,有些条件可以迅速配备,有些条件需要长期沉淀,“真的不应该挖人啊!”

其实 ,不是不应该挖人,他通过挖这个人实际上也有了长足的进步,这是成功的地方,可能价值千金;失败之处在于如果打算让B来带动业绩,就应该分析他的出色业绩到底是自己的能力使然,还是公司的配套完善更是主要因素。

分析因素无非就是以上方面,这是挖人之前必须要做的,总结以下:

1.资源投放

2.交易条件

3.供应端控制能力

4.新品开发能力

5.业务模式

6.人员招聘条件

不能保证100%正确,但是可以降低至少80%的试错成本。

我要挖一个采购呢?

1.原有公司的采购量;

2.原有公司的业务定位,这会决定采购价格和付款条件;

3.原有公司的产品档次,这会决定此人的眼光和手中的资源;

4.原有公司的采购人员数量,这个决定了他之前的工作量;

5.原有公司的采购周边配套,这个决定了他的工作内容是否是全程,还是只负责一个链条,例如图纸要不要自己看,QC要不要自己做,采购合同要不要自己做等等;

6.原有公司的供应商数量,这个可以基本上看出这家公司是靠老供应商还是不断的开发新供应商;

7.原有公司的考核激励条件;

8.原有公司采购与业务之间的关系,是销售驱动,还是采购驱动;如果是销售驱动,难免会在工作中收到销售的压制,跟随意识,会不会有主动和积极性?如果是采购驱动,新公司却是业务驱动,那么他就受不了这种环境;

9.采购的权限程度,是老板定好工厂, 采购只是下订单,还是自己全权处理;

10.职业经历,跳槽次数

然后跟自己的情况作对比,能否调整,能否适应,不能适应是否有解决方案,如果没有,就要权衡到底要不要出手了。

当然了,无论什么工作岗位,还有一个私人评估,例如人品,例如性格脾气能不能匹配公司的环境,等等。

如果我要挖一个外贸主管呢?

1.原有公司老板的放权状况;

2.原有公司里他的具体工作内容;

3.他是否有完善的体系和管理,培训方案;

4.原有公司中团队氛围;

5.原有公司中主管的考核激励方案;

6.原有团队的业绩状况;

7.以往的职业经历,跳槽次数;

8.他进入到团队之后的大体施政方案;

9.原有公司的业务模式,分区域?统一分配?

说明一下,无论是什么工作岗位,这个岗位的基本面试环节,问题,该去确认还是要去确认的,只不过因为是高级人才,需要了解更多的信息。

如果我要挖一个QC呢?

1.原有公司的产品档次;

2.原有公司的次品率要求,和实际次品率数据;

3.原有公司合作工厂的大体水平;

4.原有公司的质检标准,全流程检验?抽样率?

5.原有公司的具体工作内容;

6.原有公司的质检报告;

7.原有公司的质检具体流程,是谁安排质检环节,出现问题是质检处理,还是反馈给业务,业务处理?

8.原有公司的工作量;

9.原有公司的考核激励方案;

10.本人对本行业的了解程度,对产品的认知度;

11.现在公司面临的具体问题,原有公司是否遇到过,是否有完善的解决方案;

12.原有公司的采购量,采购量大,对接供应端相对容易;

13.原有公司的工作模式,QC单独检?业务陪同?采购陪同?

再说明一下,无论什么岗位,都要拿着原有公司的情况跟自己公司的需求做匹配,看匹配度有多少,100%匹配是不太可能的,匹配了最好,不匹配能否有解决方案,如果有,果断用之,如果没有,权衡方案缺失的情况下会不会带来很多意料不到的问题。

我只能根据我的经验,和利贸咨询在为企业服务中的经验写出这篇文章,分析的问题包括但是不限于以上问题,根据自己的实际需求而定。

当然,愿意花钱,选用猎头资源,也是一个不错的方法,但是猎头挖来的人,还是要一审再审,毕竟没有人比你更清楚你自己的现状和需求。

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