写东西，不是仅仅为了写东西，每个人有每个人的思考方法，而，对于我，最好的思考方法就是写出来，因为写东西需要严谨的逻辑性，不像是空想那样容易出现疏漏错乱，所以才会有了公司经营反思录。
第一部分，前天已经写完，昨天已经将解决方案优化再优化，且看他们怎么实施。
有人看了第一篇，很聪明得出一个结论，说最大的问题还是订单问题，我想说，订单对于任何一个公司都是一个问题，没有订单，就没有收入，就无法运营，这是铁律；
但是我想说的是，作为一个公司的经营者，如果总是盯着订单，一定会在整体的运转上出现问题，就如同前天我告诉主管的，不要找我谈就问我某个订单该如何拿下，我要知道的是整体运营，整体的问题，然后才是某一个订单如何。
所以，虽然上一篇，我在反问，订单，订单在哪，但是我之所以如此问，是因为我按照了自己的标准去要求他们的转化率。如果单从公司的发展阶段来说，我们已经远远的超出了这个阶段该获得的订单数量。
通过最近的一批订单真切的感受到了一个点，跟单消耗的精力要远远的大于谈单！
新员工，对于跟单，后期的供应商跟进，完全不了解，所以所有的订单都是我在跟，时不时要被员工发配到工厂，尤其是还有一些工厂在几百公里以外的地方，大量的时间被消耗在路上，这样让我对原来的思路有了一个很大的冲击。
一开始，我是没有打算设置专门跟单，由部门内部配合，几个业务一个部门，例如ABCD，A有订单的时候，BCD自动转换角色，有人做跟单，跟工厂沟通，跟货代沟通，其他二人也获得相应的角色分配，这样部门配合，A拿到了该拿到的提成，BCD也拿到该有奖励。经过一段时间，就会看得出，每个人更适合或者更愿意做什么工作，到时候再将职位确定。
但是，每个人真的都太忙，大量的工作，询盘要处理。这就让团队配合机制很难落到实处，没有人处理，没有人跟单，怎么办？只能我硬着头皮上，这种情况下，专职操作呼之欲出，我是幸运的人，正好老部下愿意跟着我，问题甫一发现就迎刃而解，真的是无比之幸运。
用人思路的第一次微调，可是我还是希望有团队配合出现，因为那个真的是较为完美的解决方案，边走边看吧！
说回到反思录，第一次分析到了公司面临的第一个问题，沟通问题，缺乏沟通容易被表面繁荣所迷惑，更容易造成忙碌之后的迷茫。每天大家都在忙，整个公司都在忙，忙的不亦乐乎，忙的焦头烂额，忙的废寝忘食，可是回报率却并没有想象的那么高，被忙碌假象所捧高的期望值，会成为一把双刃剑！
所以沟通极为重要，尤其是面对着没有经验的他们，我跟他们的直接沟通显得尤为重要！
当然继续想，想到了培训，其实公司的培训的确是通过标准化文件来实现，可是标准化文件的确是做不到面面俱到，而我的时间的确是被大量的客户来访，跟单所占据，甚至很难在公司呆超过一个小时，原本设定的一些培训制度就成为了摆设。他们每天的忙碌都会积累下一些问题，这些问题如果解决不了就会累计，变成迷茫，怀疑，失望，直至绝望！
那么从我回到济南开始，培训重新开启，把琐事推出去，跟单交出去，全力去发现迷茫，解决迷茫，全力去发现突破点，提出解决方案。
当然一切还在于执行，执行力永远是一个公司发展的根本条件！
或许我会在反思录三里面提到！
村长，你们公司会经常开会吗？例如每个星期有个总结会，有个自我安排的工作会议
早会晚会打鸡血，只适合有文化的大公司且单一产品的销售，比如阿里国际站的那些。但是推广给千奇百怪的中小微外贸企业，那就很多不适合。往往是员工参与并假装很投入，真正嗨的只是那些自我感觉良好的小老板。
深有同感, 早晚会, 周会很烦人…
支持！公司通过几年的前期努力，完成了原始积累，有稳定的老客户群，新客户不断主动上门，任由业务员、提成机制发展，表面上很华丽，熙熙攘攘，人人都忙不完的活，企业整体是在前进，但有没有考虑过周围竞争对手前进的步伐，进度，跟他们比，速度慢了，就是退步。 在解决了温饱问题，发展阶段最重要的是团队team 的团结，力量，方向，拧成一条绳，如何整体经营？这就需要一条长期而又连贯的营销策略和营销方案，今天下午，我在群里说的，这个阶段，任由业务员凭本事拿单，跟公司整体方向不统一，这样的订单，接了不如不接。 这个阶段，还一盘散沙，自由开发客户，容易出现的问题是，抓不住重点，为订单而订单，公司主管要求向哪个方向发展，业务员不以为然，黑猫白猫抓到老鼠的就是好猫，业务员们会形成自己的惯性思维，老套路，客户开发了，订单下了，提成到手了，公司盈利是增加了，但是发展速度降低了，特别容易被对手超越。 很需要团队整体统一阵线，统一步伐，在最合适的时机，最快最好最高效率的占领最优质客户（最合适自己公司发展，市场，产品定位的客户。不一定是最大的终端客户，这里强调下），这样的发展，是公司整体最有效的高速发展，要不然，时间，精力，效率，金钱的投资，是没有发挥到最佳状态的。
换句话说，我不需要个人能力超强的顶级业务员，我需要听话的业务员，当然你有个人能力，完全可以通过SOP标准化流程，向主管向上级领导，递交你个人的理解和合理化建议，在公司决策层多方讨论后，拍板后制定的团队整体营销路线，必须无条件执行， 如果策略，方案有问题，OK，公司自己会承担倒闭风险，和你没半毛钱关系，但要是团队出现不和谐，步伐不统一，超级业务员能力再OK，可以出局了，在SOP标准化制度下，走了谁，公司一样正常运作，走了一个超级业务员，公司就不行了，这样的公司本身没有什么竞争力。
另外，建议村长同志，找一个对公司熟悉的老员工，在标准制定前期，专人专款来制定（或者说，起草）SOP标准化操作的工作，来减轻你亲自拟定标准的工作强度和精力，06年的时候，我们做这块工作，全公司全员工，包括我们国外客户派出质量管理经理，在工厂同吃同住了1周时间，专门制定了一套符合公司当初状态，定体量身的SOP框架，花了2个多月时间，一系列各岗位各过程的SOP制定，不断修改不断更新，做过的都知道，繁琐，细致，抓狂，尤其是针对自己公司现有状态下的实际情况，不是那些其他公司的SOP照搬照抄，这个没有半毛钱价值。 在标准化基础框架下实行后，不断对原标准增改，更新，作为曾经经历过这种短痛的体验，最好不要自己去兼，时间，精力上不够，还有一点是，
我就直说了，老板自己制定的东西，哪个敢来约束？你得物色这么一个冷血杀手，只向老板负责，去实时监控哥哥环节中的问题，发现问题，汇报问题，解决问题，完善标准。
对的，我需要这样一个人
同意:”需要一条长期而又连贯的营销策略和营销方案”，想问一下你们公司关于利润分配这块对于业务员的部分是怎么划分的？换句话说你们公司在这种销售策略和方案下愿意和员工共享收益吗？
看过你在福步上写过 同样做外贸，为什么你就越做越没钱途？这篇文章
最近压力超大，过来学习学习。小公司只能先抓订单，木有订单感觉很对不起老板。知道自己的缺点，但是改正本身是一个很漫长的过程，没订单却是迫在眉睫。T_T
作为领导，不能事事亲力亲为，（xiaoxuegege说得对）不过员工最重要的还是执行力
好文章是一定要收藏的～
知道员工有迷茫并想办法去解决 去沟通的老板 是好老板哈哈
哎，一把辛酸泪啊