聚焦，现在真的是一个无比热门的词，什么人都在谈聚焦，在任何场合都在谈聚焦，似乎不谈聚焦就很落后一般。
就如同上我上一个文章里所说的，聚焦很重要，聚焦就如同凸透镜的焦点作用，产生的热量足够可以点燃任何的火种！
当从一个客体来讲的时候，聚焦往往意味着舍弃一些事情，专注于某些事情，因为个人精力有限。
而如果从一个团队的角度来讲，则不完全再是如此。
我拿我们现在正在做的B2C团队来举例，之前我们已经做了战略上的聚焦：
砍掉了速卖通，ebay，聚焦在了亚马逊和独立站；
砍掉了杂七杂八的产品，聚焦在了自有品牌的精选产品上面；
砍掉了并行的另外两个店铺，聚焦在了其中的一个店铺上面。
我认为，砍得够多了，不能再砍。不能再砍不意味着不聚焦，而是聚焦通过分工来实现！
例如，我们把产品看做整个事业的命脉，既然是命脉就要聚焦于产品，但是你有可能砍掉其他的环节只来开发产品吗？根本不可能，所以，就要产品开发部，让这个部门的人专注于产品开发。
也就是，这个部门只做产品开发就好，其他的，不需要他们费神，他们要关注同行的产品革新，专注于购买我们产品消费者的反馈，专注于平台的反馈，专注于跟供应商的无缝对接。虽然说销量的提升有助于供应商的维护，但是作为产品开发部门来说，却不能把所有的供应商维护的职能推给销售，什么才是合格的产品开发和供应链管理？就是在没有多少销售额的前提下也能维护好自己的供应商。
例如，我们要聚焦于亚马逊美国站，那么到底要不要做亚马逊英国站呢？
这个并不需要取决于公司的战略战术，只需要了解到公司是否有人可以去进行这个工作而又不至于影响现有的体系就好；或者换个角度来讲，如果我们不做英国站，把所有的人都留在美国站，真的会对美国站产生很大的额外的推动作用吗？
分工就好。
例如，我们现在打算做品牌的线下推广，对于我们专注于线上的现状来说有什么大的影响吗？需要专注于线上的人来做这个事情吗？如果不需要，如果公司有专门可以做这个事情的人，为什么要舍弃呢？
再例如，营销，营销是一个整体概念，不是单独某项工作的重复，所有的工作都要同时推进，每天做一点软文，每天做一点视频，每天做一点论坛博客，每天做一点SNS。因为营销的规律和本质决定了这一点，所以，我们要做的是遵循这个规律，找人来进行这些工作。
没有人，不做了？
当然不行，这就是人事部的责任了，这个时候是砍掉正在做的事呢，还是督促人事部去完成自己的职责呢？
如果某一个职能部门因为其他的部门的工作不到位产生工作滞缓，公司该如何决策？
没有一个部门的工作是轻松的，每一个部门都有每一个部门的难处，但是如果大家都在说自己的难处，一个公司还要如何运转？
所以，聚焦未必是通过砍掉某些东西来实现的，也可以通过提升效率来实现，分工是提升效率的重要手段。
所以，把分工做好做细，责任落实清楚，考核奖励设置明白，也是重要的聚焦手段！
