我只是一个咨询顾问

做咨询顾问三年了,遇到的企业形形色色,遇到的老板更是多种多样,好脾气老好人者有,戾气乖张者有,真的是百味人生。

很多人搞不清楚咨询顾问到底是靠什么为企业服务,经验吗?不完是,更倚重的是分析问题解决问题的方法,工具和技巧。而经验只是方法和技巧中一项基本素质罢了。像是埃森哲,麦肯锡这样的世界知名咨询服务公司的咨询师,他们服务的行业跨度极大,如何能够保证每一个咨询师能够有相关经验呢。

我们所采用的商业模式可能是整个咨询管理行业里面最重的,因为其他人都是轻咨询,而我们也是咨询方案加落地。

只为了更好的成效。

可是这种模式也带来了很多问题,例如,介入程度,深还是浅,太深,被服务公司会存在不安全感,毕竟很多核心的东西不能对外人透露,就算是我们跟客户签订保密协议,而且一再拿我们的职业道德保证,也很难让对方完全信任;太浅呢,又无法真正的接触到问题实质,无法深入的解决问题,所以,每个案子我们都在权衡哪种介入最合适。

介入太深还会带来几个问题

1.变成保姆

实际上我们是提供渔,而且这个渔绝对是根据钓手的习惯,鱼塘的状况量身打造。基本上是拿来就能用。

但是有些公司还是不满足,希望我们提供鱼,希望我们事无巨细,希望公司无论遇到什么问题都可以24小时随叫随到。

对不起,我们是咨询顾问,不是24小时贴身保姆,我们的使命是根据你们的做法找到问题,教给你们方法去解决问题,而不是代替你们去做。

2.架空原管理层

这可能是很多外贸经理不愿意我们介入的最主要原因,也会是各种埋怨和指责的来源。

我们接的案子有80%是找我们来雪中送炭的,仅有20%左右是希望我们去锦上添花。

雪中送炭这部分企业中层大多有问题,例如权力有权威无,例如埋头做自己事情,不带人,不关注团队等等,老板着急,找我们的时候往往会说,不用管其他的,你就直接下命令。

这下子为难了我们,他们的中层编制还在,虽然老板开动员会说的也很明白,我们代表他,可是实际上怎么可能?

锦上添花的更复杂了,本来就是上升势头,中层管理劳苦功高,怎么办?

所以,每天都在权衡。当然,我们也绝对不会和稀泥,我们团队的咨询顾问曾经强烈建议两个公司辞退他们的外贸经理,因为所有人都明确的看出,他们的外贸经理是整个公司发展的最大障碍,不是能力,更不是潜力,而是态度。

3.解释成本过高

咨询管理本来就是高举高打的工作,搞定老大,给老大出谋划策,老大一声令下,做!

无人敢质疑,哪怕意见再大也得做。

可是,我们直接去接触,就麻烦了,本来,空降兵就是被排斥的对象,何况我们这些跑来侵犯大家舒适区的咨询顾问呢?

于是阻力大,解释成本过高,苦不堪言。

所以,我们是从老大推指令,进入基层抓执行,这样才能让措施真正落地。

4.老板代言人

诚然,老板出钱,让我们来工作,但是咨询管理的原则是只看问题,不看职位,因为我们交工的时候考核的是问题是否已经解决,这也是老板的诉求。

但是有些时候,管理顾问会变成了老板的枪,老板让往哪打就往哪打,试想,如果老板自己可以做,花钱找我们来干什么呢?这会让整个项目走向歧途,一个医生要听病人的指示给病人治病,会出现什么结果?

所以,坚持初衷和立场非常重要,哪怕老板有时候并不接受某个方案,但是,只要我们认为能够解决问题,就要去做说服工作。

当然,如果发现说服工作过多,成了给老板洗脑,这个项目要果断叫停,因为这不是咨询顾问的强项。

我们到现在接过了几十个案子,有些案子我们接的非常欢喜,因为老板开明,团队学习能力强,执行力强,什么措施见效都很快;而有的团队完全是无行动力可言,推一下走一下,应付作业,缺乏思考和主动性,我们一般是建议重建一支新团队,采用新培训,新规章,因为只有这样才能一劳永逸。

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