做咨询顾问三年了，遇到的企业形形色色，遇到的老板更是多种多样，好脾气老好人者有，戾气乖张者有，真的是百味人生。
很多人搞不清楚咨询顾问到底是靠什么为企业服务，经验吗？不完是，更倚重的是分析问题解决问题的方法，工具和技巧。而经验只是方法和技巧中一项基本素质罢了。像是埃森哲，麦肯锡这样的世界知名咨询服务公司的咨询师，他们服务的行业跨度极大，如何能够保证每一个咨询师能够有相关经验呢。
我们所采用的商业模式可能是整个咨询管理行业里面最重的，因为其他人都是轻咨询，而我们也是咨询方案加落地。
只为了更好的成效。
可是这种模式也带来了很多问题，例如，介入程度，深还是浅，太深，被服务公司会存在不安全感，毕竟很多核心的东西不能对外人透露，就算是我们跟客户签订保密协议，而且一再拿我们的职业道德保证，也很难让对方完全信任；太浅呢，又无法真正的接触到问题实质，无法深入的解决问题，所以，每个案子我们都在权衡哪种介入最合适。
介入太深还会带来几个问题
1.变成保姆
实际上我们是提供渔，而且这个渔绝对是根据钓手的习惯，鱼塘的状况量身打造。基本上是拿来就能用。
但是有些公司还是不满足，希望我们提供鱼，希望我们事无巨细，希望公司无论遇到什么问题都可以24小时随叫随到。
对不起，我们是咨询顾问，不是24小时贴身保姆，我们的使命是根据你们的做法找到问题，教给你们方法去解决问题，而不是代替你们去做。
2.架空原管理层
这可能是很多外贸经理不愿意我们介入的最主要原因，也会是各种埋怨和指责的来源。
我们接的案子有80%是找我们来雪中送炭的，仅有20%左右是希望我们去锦上添花。
雪中送炭这部分企业中层大多有问题，例如权力有权威无，例如埋头做自己事情，不带人，不关注团队等等，老板着急，找我们的时候往往会说，不用管其他的，你就直接下命令。
这下子为难了我们，他们的中层编制还在，虽然老板开动员会说的也很明白，我们代表他，可是实际上怎么可能？
锦上添花的更复杂了，本来就是上升势头，中层管理劳苦功高，怎么办？
所以，每天都在权衡。当然，我们也绝对不会和稀泥，我们团队的咨询顾问曾经强烈建议两个公司辞退他们的外贸经理，因为所有人都明确的看出，他们的外贸经理是整个公司发展的最大障碍，不是能力，更不是潜力，而是态度。
3.解释成本过高
咨询管理本来就是高举高打的工作，搞定老大，给老大出谋划策，老大一声令下，做！
无人敢质疑，哪怕意见再大也得做。
可是，我们直接去接触，就麻烦了，本来，空降兵就是被排斥的对象，何况我们这些跑来侵犯大家舒适区的咨询顾问呢？
于是阻力大，解释成本过高，苦不堪言。
所以，我们是从老大推指令，进入基层抓执行，这样才能让措施真正落地。
4.老板代言人
诚然，老板出钱，让我们来工作，但是咨询管理的原则是只看问题，不看职位，因为我们交工的时候考核的是问题是否已经解决，这也是老板的诉求。
但是有些时候，管理顾问会变成了老板的枪，老板让往哪打就往哪打，试想，如果老板自己可以做，花钱找我们来干什么呢？这会让整个项目走向歧途，一个医生要听病人的指示给病人治病，会出现什么结果？
所以，坚持初衷和立场非常重要，哪怕老板有时候并不接受某个方案，但是，只要我们认为能够解决问题，就要去做说服工作。
当然，如果发现说服工作过多，成了给老板洗脑，这个项目要果断叫停，因为这不是咨询顾问的强项。
我们到现在接过了几十个案子，有些案子我们接的非常欢喜，因为老板开明，团队学习能力强，执行力强，什么措施见效都很快；而有的团队完全是无行动力可言，推一下走一下，应付作业，缺乏思考和主动性，我们一般是建议重建一支新团队，采用新培训，新规章，因为只有这样才能一劳永逸。
