接上篇：职责管理（一）
为职责管理设定考核
实际上我们的一线业务人员并不是不想成长，改变，只是思维模式的固化让他们很难主动改变，这就如同生活习惯，没有很大的变故，可能一辈子都不会变。
就如同我的减肥，改变饮食习惯，也是因为年初的时候生了几场大病，身体给了明确的信号：你再不变就完了。
所以，利贸咨询在服务中极其强调模拟训练，模拟训练是为了巩固培训效果，当然，我们也可以把实战中的一段时间当做模拟训练，但是中间不能放羊式管理，而是要不断的监控，评估，评分，及时修正。
我可以拿利贸咨询为所服务客户的培训表单进行详解：
七大体系需要模拟训练，考核评分，里面还包括了三天的巩固实战，当然，次数待定，三天就养成习惯绝对不可能，所以，要不断的复盘，模拟。
很多企业强调企业文化，设定了几个口号标语就以为文化落地了，完全不是，文化的落地，实际上就是习惯的养成，而习惯的前提是有机制约束大家的行为。
中小企业，其实没有文化可言，不如叫企业习惯更加贴切，看上图，大家应该能够理解其路径：
第一步，宣传，意识觉悟，就如同要建设文明城市，首先要大规模宣传，让大家意识到，会有各种动作；
第二步，形成机制，约束行为；就如同礼让行人，这是文明城市的要求，前期宣导了，然后设置惩罚措施，有错必罚；
第三步，长期管理，形成习惯；
第四步，文化落地
部门协同作战
职责管理会有一定的问题，因为第一次设定的时候未必会考虑周全，而其引导性又是非常明显的，分内事做好就好了，其他的未规定的可能就成为了“死角”。你不做，我也不做，万一部门之间必须有这个环节，那就坏了。
这个时候，往往是势弱者承担工作或者有能者上，但是，这实际上是对积极者的惩罚。
所以，这个时候，公司要承担起责任，因为本身就是决策层的问题，对于，未规定但是有人承担的工作，要给予奖励，并且不能形成一个潜规则：你做了，就是你的事了，如果属于重大事项，要果断及时修订，如果是琐事，到了修订期要修订进去。
沟通机制很关键，在职责管理这个项目创建初期，就应该约法三章：
一，如果因为未明确事项造成某些事情拖延，所有涉及的部门都要接受惩罚；
二，发现未明确事项要及时上报，以尽快拿出解决方案；
三，如果是能力范围内，不接受相互指责，否则同罚；
部门之间也会出现交叉，原则同上。
能力匹配
大部分企业的管理都存在跑死最能跑的这种丑陋现象，表现为，这个事我不会做哦，要不你做了吧。
有时候是态度问题，更多的是能力问题，怕出错，而无为。
所以，内部培训极其关键，给某个岗位的员工给予必要而充分的岗位培训应该是每一个外贸企业应该有的机制，就如同上面我贴出来的表格，实际上就是培训表格，是为了保证职责真正能够被承担。
当然，如果你有足够强的实力，可以为每一个岗位设定高素质人才，但是这对于大部分中小外贸企业都不怎么现实。
减少临时调配
大部分中小外贸企业都没有那么多人，事情又那么多，原本很多职能都被老板承担，但是老板也有忙的焦头烂额的时候，于是经常会想，要不这个事我交给某人去做，他应该能做好吧。
对的，他能做好，但是他为什么一定要做呢？
仅仅因为你是老板，你有话语权吗？
完全没有，绝对不现实，要尽量减少。
我们公司也会有临时调配，例如，展会，我会要求我的产品人员尽量放下手头的事情来配合我的展会报价，选品，以前又没有把这些东西写进他的职责说明书，一次两次还好，展会多了就麻烦了，毕竟本职工作会被考核，临时工作似乎有没有什么奖励，我为什么要配合，不管说，不代表不抱怨。
所以，临时调配往往会配合临时激励，而且明确告知，本职工作的考核这几天暂停，全身心投入到展会这场战役中来。
毕竟花了那么多钱，对吧。
职责拆分
这个更适应于有了中层管理的企业，中层管理知道自己的绩效，业绩目标，考核方案，但是他却未必会把这些东西拆分下去，利贸咨询服务了很多这样的客户，至少99%的中层管理不知道如何拆分，如何真正的激活自己的下游员工。
话好说，事难做，到底该怎么做，每个行业都不一样。
我很难在这里给大家明确的说明白，尤其是绝大部分企业没有相关数据，所以，数据收集是第一步，有哪些数据呢？
推荐大家先去浏览一个文章，我看后期能否有案例出来，在给大家去讲解，因为利贸咨询这一块的服务本身就很重，需要了解行业，了解流程，了解企业内部数据，很难一概而论
相关文章：收集这些数据
（待续）
[…] 接上篇：职责管理（二） […]