创业时期，为了最大程度压缩成本，几乎所有的企业都采取了一个萝卜多个坑的模式，也就是一岗多职能。
除了采购老板会自己紧紧的抓住，其他的从营销到业务到跟单到单证，几乎都是一个人完成。
一直在说这种模式有风险，培养出来一个又一个的特种兵，在利贸咨询的案例中，作出了一定成绩跟老板叫板谈条件的比比皆是，这也成了老板们的一块心病。
但是我们要相信绝大部分的外贸人员是本分忠诚的，只要企业不亏待，大家还是会竭尽全力，毕竟放弃很艰难，选择太痛苦，创业更是九死一生，可以这样讲，员工很多时候的很多选择都是被企业逼出来的。
如果说初期是为了降低成本，做一岗多职能的布局是绝对正确的，但是企业发展到了一定的规模，老板已经不差钱了，还是不改变，心态就很奇怪了。
列举了几种代表性心态，大家对号入座：
1.现在业务员都很忙，每天加班到10点，我们认为这种状态很好，要把营销分出去，跟单分出去，他们不就没事做了，没人加班了？
2.加人？需要花钱啊，增加内部成本啊，一个人工资5000块，一年就是60000，加上七七八八的费用，小80000没了，太贵了。
3.事情自己做最好，尤其是跟单，他们都已经跟客户熟悉了，分出去让其他人跟，万一不了解客户，出一些错误把客户弄跑了怎么办？
这三种心态占不愿意改变客户的90%以上，我相信利贸咨询服务的500多家客户，深入接触的4000多家外贸企业得出来的这组数据绝对有代表性。
事实真的如此嘛？
我们必须承认，企业老板们是愿意看到自己的员工拼命工作，努力加班的，包括我也一样，但是状态跟结果是两码事。
根据我们对老员工的工作时间分配分析，一条龙工作模式下的业务员基本上是把70%左右的精力花到了老客户身上，因为老客户很重要，这是企业生存的根本，老板们是不允许老客户大规模流失的，而对于销售来讲，老客户也绝对是最容易赚钱的所在，这种时间分配完全符合企业和员工的共同利益和诉求。
维护好老客户，深度开发老客户，也绝对是一个企业的战略所在，尤其是在现在这个市场环境下，新客户基本上是别人的老客户，挖墙脚极度困难。
可是，大家每年投入那么多的营销费用是为了什么呢？
没错，新客户！
不断的扩大市场份额，扩大企业销售额，增加新客户数量，更是老板们的渴望。
只有30%，甚至更少的时间，如何能够充分利用营销资源，提升新客户开发的效率呢？
这块浪费企业算成本的时候有没有算进去呢？
老业务员，对产品了解，对市场了解，对某些类型客户的诉求也了解，这些都是开发市场必需的能力和经验，把他们困死在老客户身上，这块浪费企业有没有核算进去呢？
企业为了开发市场， 投入了新设备，改善了工艺，迭代甚至重金研发了产品，难不成只推给有限的几个老客户吗？他们真的可以接受吗？这块浪费企业有没有核算进去呢？
实际上，业务端有大量的事情需要投入大量的时间和精力，例如，更深入的研究产品——专业；更深入的了解客户和市场——职业；培养自己更多的商业敏锐度和更强的谈判能力——商业；倾注更多的感情在客户身上——有温度。
最关键的是，有经验的老业务经验都是模糊的，靠感觉的，企业应该花时间把这些东西总结出来，具象出来，也就是标准化。
招聘新人是一条路，但是新人进来，没人带，或者不会带，迟迟出不了业绩，还会有大规模流失，就算是留下来，出了业绩，很快会变成老员工那样，天天服务于老客户，就希望这样循环下去吗？
订单零散化会加快业务人员工作时间饱和的进度，企业是否想过？
跟单工作，繁琐而单调，把一个开发能力很强的老业务锁死在上面，真的值吗？
所以，跟老业务减负是现阶段每一个企业应该考虑的问题，他们有了时间，肯花时间，你觉得他们的产出真的不能抵消你人员增加的成本吗？
一个合作很多年的老客户，他到底看重什么，这个问题清楚了，第三个问题的答案也就有了。
利贸咨询的很多客户都做过大规模的客户转接，几乎没流失，从这点是可以看到，客户实际上更看重的是企业端，这里面包括跟单极度繁琐的面料类，服装类等这种定制环节极其复杂的客户，转接不代表完全拿走，只是把一部分占据大量时间，繁琐枯燥，并不需要销售们经手的职能分出去。
这里涉及的问题就是职能分工，职能管理，之前写过三个文章，就是这个话题。
职能管理，实际上就是两块事情：部门分工，流程梳理。也就是每个部门的职能要清晰，流程要完善，A部门要给B部门什么信息，什么时候给，B部门要给A部门什么信息，合适给，都要有清晰的界定。
很明显，业务部门要把老客户画像做出来，交给跟单部，跟单部对客户的了解基本上可以达到80%，剩下的部分就是脾气性格的慢慢磨合，实际上，只要产品品质，交期，不会出现很大问题，脾气性格是慢慢的可以磨合好的。
阵痛期肯定有，但是没有阵痛怎么会有新生命产生呢？
很多企业做了部门分工，但是分工之后，没有进行明确的流程梳理，新人接不了老人的工作，自然会出现很多问题，老人发现一点点地教会新人比自己花时间还多，还不如自己做呢！
