利贸咨询深度接触的3921家企业中依然有相当大一部分每年的都有大幅度的增长，我们深入研究了一下他们跟最初的创业阶段做了哪些改变，分享出来供各位外贸企业参考。
1.B转C或者小B
一般情况下，我们认为标准化的快消品比较适合做C端。
按照这个判断维度，3921家企业中共有约68.6%的企业可以转型为C端。
而在适合转型的这部分企业中，转型情况如下：
真正转型到C端的只有14.7%，这其中有意识的问题，有人才的问题，更有产品的问题。
坚守B端的部分，也出现了很有意思的分层：
在如此零散化的大势下，居然还有超过70%的比重抗拒零散化，自然也就没有针对零散化做出任何的内部调整。
大订单不好拿，小订单不想做，这部分企业就是最纠结的那一部分。
当然，也不是转C或者小B的都赚到了钱，比重大体如下：
分析C端成功的企业，大体有以下共同点：
A.产品质量有保障，有较强的迭代能力；
B.懂营销；
C.投资团队；
分析小B端成功的企业，共同点如下：
A.自己组建弹性供应链，或者有较强的供应链开拓和谈判能力；
B.财务测算精确；
C.善于分析零散化订单的客户群体极其特点；
2.非标化产品标准化
非标化产品专业性强，谈判较为复杂，成交周期长，新晋普通业务员很难短时间内成交，于是就会产生大规模流失，不仅如此，后期生产成本也比较高，因为几乎每一次的制造都会有些许差异。
很多企业的老板非常具备前瞻意识，他们在非标化的过程中，不断的寻找市场需求量大的产品进行标准化开发，并且迭代，慢慢的形成了在某个用途的优势标准化产品，减轻了业务员的压力，同时让生产端实现了规模化量产。
而缺乏这种意识的企业总是强调标准化实现不了，突然发现自己的同行已经实现了某些领域的标准化，也只会去抄袭，永远的是跟风者，而且大大的落后于先行者，甚至很多时候大投入没有带来任何收益，因为可能产品已经迭代，或者已经被淘汰。
因为涉及到了产品机密，不方便详说，只能给大家一个思路了。
3.标准化产品定制化
这个似乎跟上面有所冲突，实际不然，因为可能是完全不同的客户群体。
同质化的标准化产品到了最后就是拼价格，拼付款方式，而真正具备研发能力的工厂少之又少，只能玩一些营销手段，而定制化则是最重要的营销手段之一。
当然，定制化会降低订单单产，但是会保持一定的利润。
4.行业细分化
摆在企业，尤其是外贸公司面前基本上有两条路，第一，大量产品经营，东方不亮西方亮；第二，专业细分，只针对某个客户群体，某种用途等来钻研产品；
行业细分化，并不仅仅是指只做一种产品，更多的是，针对一种产品的某个细分进行发力，例如洗面奶，某个公司就只针对男士洗面奶进行研发，通过深度培训，深入营销，不断的迭代，来扩大市场份额，拿到了一个又一个大客户。
很多人会讲，那些大品牌不是啥都有？
你也说了，那是大品牌，资金实力雄厚，可以广泛的深入营销，有几个小企业有这种实力呢？
而做大量产品的外贸企业，除了初创期的几个大客户支撑着销量，其他的基本上是小客户了，因为不专业。
刚刚说的上面那家男士洗面奶企业，现在正在布局男士的其他洗护用品，只有一个目标，打穿男士洗护市场。
5.营销本土化
先看一组调研数据：
这就是3921家企业的本土化营销现状。
国外展会参与者只有12.4%的比例，其中很多已经不参加国外展会的受访者表示以前曾经每年都会参加，但是效果不够好，于是不再投资。
我们列举了几种情形供他们进行选择，得到如下结果：
这基本上是中国外贸企业参加国外展会的现状。
体系不完善，是指展前准备不足，展中策略不明确，展后跟进基本无效；
跟团参与，旅游观光的成分很重，时间设定不合理；
邀约客户采用模板化，基本上不在展会前做任何的定向营销布局；
位置不好，是因为国内外贸企业大多向国内的展览公司订购展位，而国内的展览公司所订购的摊位是团购，明确的中国区，基本上没有什么好位置，最远端或者角落，人流量稀少；
地推方面，有完善的前中后体系的只有1.7%，只有15.7%的受访企业表示会拜访老客户，84.3%的企业跟老客户合作了很多年，从来不登门；
真正的地推必须包括三方面内容，开发新客户，维护老客户，市场调研，能够把这三个方面作为常规项目的只有7.8%；
与老客户深度合作，指的是共同开发市场，共享利益，深度绑定，3.9%；
其他的参数不做解析，比较明确。
就算是如此不完善的海外参展和地推行为，也能给企业带来巨大的收益，这些企业新开发的大客户更多，老客户更加忠诚，对市场更加了解，已经渐渐的拉开了与其他同行的差距；
很多人会说，是不是大企业的本土化营销行为更充分呢，小企业没钱，怎么布局这些事情呢？
其实布局的问题，更多与企业的战略定位和市场方向有关，大企业在本土化营销的时候呈现出多点开花的状况，而绝大部分的小企业是市场细分，单点突破。
还有一些企业在观望，观望的原因更多是投入产出比，除了老板谁去地推，地推与内部公司业务任何衔接等。
针对这些顾虑，利贸咨询研发了全新架构，STNT模型，并且在13家企业进行了试点推广，大获成功。
这个模型大家可以在白皮书（五）中看到。
6.生产流程切割化
关于生产，有两条线：
第一，从局部生产到全链条生产；
第二，从全链条生产逐步走向切割，分包；
常规认知，第一条线似乎更有竞争力，自己全面生产，压缩成本，控制品质。
理论上的确如此，但是因为管理能力的缺失，新模块的模式，固定资产的投入，工人的大规模增加，给企业带来了极大的负担。
而且绝大部分企业都是扩大规模投入，也就是销量1000万，设计产能2000万，如果市场开拓跟不上，就会进入恶性循环：
在传统认知里面，分包一定带来成本上升，但是实际上却不是，有很多有意识的分包商由于常年只做某个生产环节，不断的优化成本控制，质量控制，服务体系，将订单分包给他们，省钱，省心，不失为更明智的选择。
我们接触的很大一部分企业都已经找到了这样的分包商，很多人会说了，这样不是受到了别人的控制？
有哪个生意不收到别人控制呢？
你的所有生产环节都可以自己进行吗？
反观，那些经营粗糙的分包商，成本无优势， 质量不稳定，极容易被替代，于是他们就会选择慢慢的增加生产环节，试图自己生产成品，直接接触客户，这类企业后期麻烦不断，生存现状堪忧。
7.管理科学化
这是如今高速发展的外贸企业统一呈现出的特点。
科学化管理是一个非常大的命题，我们今天只拿三个方面来分析：
层级化
流程化
标准化
层级化对应扁平化，也就是改变了原来老板全面管理所有人员环节的模式，出现了中层管理，这部分我们会在白皮书的后续部分中重点解析；
流程化，是利贸咨询服务的重点，所以，在调研中会重点分析，在现在外贸形势下，保持高速发展的外贸企业，都呈现出流程化，或者流程已经非常清晰的特点，也就是，职能分工明确，部门之间衔接顺畅。
定岗定责，各负其职，个担其责，阻塞环节较少，才是企业发展的基础条件。
这个也不再多做解析，在安顿好“二老”的文章中已经深度解析过。
标准化也是我们一直在倡导的概念，这里重点指的是培训的标准化，系统化，工作模式的标准化和系统化。
中国并没有职业教育，造成所有的培训环节都沉淀在了企业内部，但是绝大部分企业并没有完善的培训体系（数据可以在白皮书前面的内容看到），新员工成长速度慢，流失严重。
放在以前，这可能不是什么大问题，因为人力成本偏低，但是如今的外贸，人力成本非常高，这种成本应该尽量降低，但是绝大部分的企业都没有找到明确的出路。
在这部分中实际上还包括人才投资，例如储备人才，培训人才，所以，利贸咨询才能获得跟他们深度接触的机会。
中国的外贸有四个节点：
前三个节点很多人抓住了，一鸣惊人，积累了巨额财富。
而现在正是第四个节点，就看谁能抓得住了。
当然，转型绝对不仅仅是以上7点，但是以上的7点，做到任何一点实际上都会让企业经营有所改观。
知易行难，转型的确很痛苦，但是不转型所带来的痛苦可能更甚！
