利贸白皮书(十八)阶段性救火实际上是一个好现象

2019/01/1819:56:02 发表评论 125 views
逆境生存

在利贸咨询的众多研究中,有一个很有意思的调查,就是老板出身和企业发展状况的分析,这两个维度不能完全挂钩,但是一定有所关联,我们尽力找出其中的必然联系,给大家一些借鉴。

根据企业产业分布,外贸企业无非三类,工贸一体,主营产品的纯贸易,采购型公司,我们的样本企业比例如下:

利贸白皮书(十八)阶段性救火实际上是一个好现象

市面上这么多的外贸企业,都是怎么发展来的呢?

无外乎以下途径:

A.制造业工厂老板在发展过程中获得进出口权,成立外贸部;

B.外贸业务人员在打工过程中积累了一定的资金,独立创业,或者是soho或者是soho直接转型为企业,或者直接创办企业;

C.国外公司在中国的采购人员,质检人员,独立创业;

D.金融,公务员,老师等,转行创立外贸企业;

E.外贸网络,软件等外贸相关服务企业的人员转行创业;

F.国有企业业务人员或者管理层在原有的企业破产,解题或者改制之后独立创业;

G.最后一类起点较高,企二代脱离自己父母的企业,独立创业;

根据样本企业老板的思维模式,做事逻辑等进行评估,我们把老板分为了三种类型:

技术型

业务型

服务型

请注意,所属类型并不仅仅与其出身有关,不要认为TA原来是一个业务,就是业务型,或者是一个技术或者生产就是技术型,还与其在企业经营过程中的经历和改变相关,当然,可能转变并不会很大。

数据分析后,三种类型的比例如下:

利贸白皮书(十八)阶段性救火实际上是一个好现象

分类标准并不复杂:

利贸白皮书(十八)阶段性救火实际上是一个好现象

我们来分别看一下三类老板的特点,当然特点就分为优点和缺点,优点不胜枚举,不然他们也不会有一个稳定的收入和团队,我们今天就不夸了,只来说说其缺点:

1.业务型:性格偏急躁,自己的业务能力不弱,但是陷入到了自己的思维误区,对业务人员的成长要求比较脱离现状;大部分思维过于跳跃,这一点在做业务的时候是好事,但是做了管理就成了一个弱点,天马行空,难以捕捉,自己的团队一直在追赶却难以追赶得上;不舍得放弃任何一个眼前利益,忽视了一些长远布局;

2.技术型:关羽困局明显,能力很强,格局较小,凡事都认为自己可以指导,做事保密性强。可能与自己的出身有关,凡事追求完美,不拿到完美方案绝对不行动,这个跟业务型形成激烈的对比,实际山哪有什么完美方案呢?都是上路后一点点执行完善出来的。

3.服务型:在我们的样本企业的4.9%的比例中,有14.7%是由业务型和技术型转型而来,这类老板没有明显的弱点。

经常听到一句话,我从来没有大企业的从业经验,所以,没有管理经验。

实际上这句话是不对的,从利贸咨询的服务中发现,真正重要的不是管理经验,而是服务意识。

首先,我们引入一个概念,企业健康度,评估因素如下:

给企业创造的价值,也就是企业利润度,资金留存度;

给同事创造的价值,也就是员工收入,员工稳定性;

给客户创造的价值,也就是客户满意度,客户稳定性;

给社会创造的价值,也就是就业,税收,是否有环保问题等;

健康度最高得分10分,业务型老板所经营的企业平均得分6.9分,技术型老板平均得分6.7分,相差无几,而服务型老板的企业很明显远超前两者,平均得分达到了7.7分。

为什么服务型老板所经营的企业评分最高?

因为技术型和业务型几乎都是我们口中所说的特种兵,习惯了自己单干,或者认为自己其实没有什么真正做不好,而与之相反的是服务型老板更能够站在一定的高度,发现公司内部体系里面的问题,通过雇佣某些专才或者寻找第三方来迅速解决问题。

服务型老板实际上一直致力于构建公司的内部服务体系,而公司内部有很多环节需要服务,所以会出现阶段性救火,很多老板问我们,我们一直在救火怎么办呢?

实际上根本不需要惊慌,说明你开始关注企业内部的其他需求了,单干的时候,关注于自己的小领域的时候根本不需要救火,那个时候才更危险,因为有意识的时候,可能企业已经散了。

阶段性救火并不是坏事,但是按照我们对于企业的调研,这个阶段不应该超过两年。

一开始,是老板一个人救火,而老板在救火的过程中要致力于建立服务体系,建立相关职能,梳理相关流程,寻找合适的人,按照自己建立的规则和流程去服务于整个企业。

这样才能真正解放出来。

技术型和业务型向服务型转型都经过了这个救火的过程。

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