前段时间发过一个文章，通过数据来看整个欧美的需求恢复状况（点击进入），当时预测流量和询盘慢慢恢复会在4月底或者5月初，很明显，这个预测是没有问题的。

看下外贸快车提供的最新询盘数据（到4月21日）：

图1.询盘数据

询盘量上升还是很明显的。

根据我们4月15日到4月24日发布的定向调查问卷（发送至3218家企业，回收2644家，不含任何防疫行业）来看，企业的感受也是越来越明显：

图2.询盘状况调研结果

数据很明显，不需要过多解读。

客户活跃度（发送询盘之后沟通订单的密切程度）调查（数据源同上）：

图3.客户活跃度调查

成交状况暂时没有调研，打算放在五月中旬启动。

但是，就如同在上一个文章中说的，需求量并不完全定于采购量，采购量与购买力相关，而b2b行业中间商的购买力很大程度上取决于他们的销售能力，销售能力则与对于下游客户的粘性有关。

所以今天的话题是通过客户的类型来判断客户的购买力，也就是他们的的存活能力。

前段时间我应该给大家举过一个例子，一个二十几年的工厂，跟自己的一个品牌客户保持了稳定的合作，他们质量稳定，服务优异，客户一直都很满意，双方的关系也是好的如一家人。

这家供应商从作坊起步做成行业知名，而这家客户从小有名气做到行业第一。真的是一起成长，一起赚钱。

可是，突然有一天，客户没了，并不是客户背叛了工厂，而是客户的市场背叛了客户，不得不申请了破产，工厂只有这样一个大客户，销售额从三千万暴跌到了十四万美金。

暴跌

我也有一个客户，英国人，原来一年有四千万产值，合作了六年，关系好的不得了，但是，从2014年开始，销售额逐年下降，最终变得只有七百七十万。

我曾经以为客户把订单给了别人，见面畅聊了一次，才知道，他的忠诚度完全没问题，只是他的客户都直接跑到了中国进行采购。

利贸咨询在客户服务的过程中也亲眼看到了这样的大量的客户案例。

每一类客户群体从事经济活动的目的都是利润最大化，利润最大化无非就是提升价格，降低成本，而降低成本最好的方法就是摆脱渠道，尽力找到供应链的最顶端。信息的发达让这一切变得非常的简单，而第三方平台提供的针对于小B端客户的种种服务增加了便利性，竞争的加剧，让原本根本看不上小订单的中国供应商开始主动“下沉”，对供应链进行柔性调整。

供应链关系图

所以，现在的外贸，我们不仅仅要关注跟我们有着直接合作的客户的关系，因为这样他们才不会把我们换掉，同时，我们还要关注到我们客户的存活能力，也就是他们对他们客户的掌握能力，因为就如同前面的案例，虽然我们跟客户之间关系密切，合作无间，似乎不存在什么风险，但是客户的下游环节却会随时叛逃。

这种结果两败俱伤，所以，我们要杜绝这种现象的产生。

NO.1纯倒买倒卖

在刚刚创业那会，有一些香港的贸易公司非常活跃，他们会说中文，所以很容易跟中国工厂沟通，会说英文，所以跟老外沟通也没有障碍，这种天然的优势，让他们充当了采购者的角色。

但是，他们的价值几何呢？

他们在这个过程中只做一件事：换单。

我们从青岛港发货，shipper写我们自己的名字，consignee写香港客户的名字，香港公司拿到提单之后，甚至不需要拿到提单，凭借我们的出具异地换单保函，就可以进行如下操作：

shipper换成他们自己的名字，consignee换成终端客户。

这样一来，客户不知道我们，我们也不知道客户，似乎是皆大欢喜。

可是，现在我的客户序列里面，只有一个这样的客户了，因为印尼的工厂是她的姐姐。

因为这类客户对于下游客户的价值太弱了，网络发达，众多的中国工厂都已经可以直接英语沟通，你存在还有价值吗？

如果你还有这样的客户，可能最终只有一个结果，订单丢失。

NO.2提供清关分发服务

我在英国有这样一个客户，他的客户群体是英国国内的一些小客户，他们不能正规进口，不懂进口手续，不想做任何的进口单据，所以，他们需要一个代理。

于是我的英国客户帮他的客户在中国集货，货物到达港口之后做各种清关手续，然后在港口把货物分拣好，租好卡车，送给每一个客户。

清关服务也有价值

这样的客户比第一类有价值了很多，所以存活能力就比第一类强很多，但是，其实这类客户也很容易被做掉，现在中国的工厂都接小订单，不需要整柜，而且做DDP的供应商越来越多，可以直接做warehouse to warehouse，还需要这类客户从中间服务吗？

NO.3备库存，批发零售，即买即到

还有一类客户，他们并不是直接买卖到手，而是将货物放进自己的库存，后期或者批发或者零售。

很明显，这类客户的存活能力更强了，因为他们要求的购买量可以完全做到随机灵活，极大的为下游客户降低资本占用，而且他们可以保证货物尽快抵达客户手里，只需要不断的优化物流环节就可以了，当然，这种客户绝大多数都有自己的货车，保证及时送货。

即买即发

成为这类供应链条的门槛是资金实力，库存管理能力，与上游供应商的议价能力付款方式的谈判能力，当然还包括销售能力（地面销售部队）。

但是，这种公司必须要以高利润为支撑。

也正是因为这个高利润造成了下游环节的不满，他们才会想尽办法的从中国直接采购。但是，下游客户还有一个实惠让他们产生各种优惠，就是可能存在的月结。

所以总的来说，这类客户的存活能力还是很强的。

NO.4其他各种价值

生存能力更强的客户除具备上面的类型的价值外，还具备以下特点，或者其中的部分特点，你可以来对号入座：

A.对下游客户放账;

B.对下游客户提供售后服务，或维修，或保养；

C.为下游客户提供一站式采购服务，绝大部分客户不会仅仅需要一种产品，如果每种产品都自己出来寻找供应商，尤其是那些虽然每个月都需要，但是量不大的产品，时间成本或者人力成本会太高，不如交给一家可靠的采购商集中提供；

D.为下游客户提供工程，这个很好理解，包工包料，就如同装修，如果什么都要自己买，浪费时间，买来的可能未必合适，更重要的是未必便宜；

E.为下游客户提供某些证书，这些证书国内的供应商提供不了，客户自己做费用太高或者太麻烦；

F.为下游客户管控工厂，有自己的QA，QC等，这种往往适合量稍微大一些的采购；

看完上面的分析，你还觉得跟你无关吗？

不要等到客户出现了各种问题才想起来补救，那个时候可能大罗神仙都没什么办法。

有一点要提醒大家，上面的的分析基于的国家往往存在以下特点：

1.互联网发达，成本很低的就可以找到更优质供应商；

2.英语为官方语言，或者半官方语言，或者英语教育较为普及，这样就非常容易直接跟中国的供应商进行轻松的沟通。

按照国家来分析

我们从2014年开始对低价值客户进行了洗牌，也指导利贸服务的客户重新调整了跟客户的关系。

例如，利贸的某客户在澳大利亚有一个合作了9年的伙伴，销售额从2015年逐年下降，从最初的1900万降到了2017年 的460万，原因很简单，下游供应链客户叛逃。2017年12月，我们让客户去到了澳大利亚进行了谈判，大体谈判内容如下：

A.向客户展示文章开头的供应链图；

B.阐述B2C给次终端客户带来的压力；

C.阐述信息透明后，供应商寻找和考察的低成本，可能也会找到我们直接采购；

D.阐述中国企业对于小订单的态度变化；

E.得出结论，下游环节会持续叛逃，不可逆转，尤其是你们的价格如此之高；

F.建议转变合作模式，更加紧密的开发市场，因为价格丢失的客户直接给我们，我们直接成交，利润分成；

客户愉快的接受了了，而且对自己的中国的合作伙伴的战略眼光和合作精神表示了钦佩。

合作共赢

当然，写这个文章的目的绝对不是想推动大家进行盲目的洗牌，但是对于自己客户的存活能力还是要有一定的掌握，市场策略方面进行适当的调整。

尤其是疫情之后，在下游群体购买力可能产生购买力不足的情况下，国外的经营者之间抢夺客户一定会加剧，越能提供价值的客户才越有可能拿到订单，或者拿到更多订单。

他们的拿到了订单，我们才会有更好的日子过。