前段时间发过一个文章,通过数据来看整个欧美的需求恢复状况(点击进入),当时预测流量和询盘慢慢恢复会在4月底或者5月初,很明显,这个预测是没有问题的。
看下外贸快车提供的最新询盘数据(到4月21日):
图1.询盘数据
询盘量上升还是很明显的。
根据我们4月15日到4月24日发布的定向调查问卷(发送至3218家企业,回收2644家,不含任何防疫行业)来看,企业的感受也是越来越明显:
图2.询盘状况调研结果
数据很明显,不需要过多解读。
客户活跃度(发送询盘之后沟通订单的密切程度)调查(数据源同上):
图3.客户活跃度调查
成交状况暂时没有调研,打算放在五月中旬启动。
但是,就如同在上一个文章中说的,需求量并不完全定于采购量,采购量与购买力相关,而b2b行业中间商的购买力很大程度上取决于他们的销售能力,销售能力则与对于下游客户的粘性有关。
所以今天的话题是通过客户的类型来判断客户的购买力,也就是他们的的存活能力。
前段时间我应该给大家举过一个例子,一个二十几年的工厂,跟自己的一个品牌客户保持了稳定的合作,他们质量稳定,服务优异,客户一直都很满意,双方的关系也是好的如一家人。
这家供应商从作坊起步做成行业知名,而这家客户从小有名气做到行业第一。真的是一起成长,一起赚钱。
可是,突然有一天,客户没了,并不是客户背叛了工厂,而是客户的市场背叛了客户,不得不申请了破产,工厂只有这样一个大客户,销售额从三千万暴跌到了十四万美金。
暴跌
我也有一个客户,英国人,原来一年有四千万产值,合作了六年,关系好的不得了,但是,从2014年开始,销售额逐年下降,最终变得只有七百七十万。
我曾经以为客户把订单给了别人,见面畅聊了一次,才知道,他的忠诚度完全没问题,只是他的客户都直接跑到了中国进行采购。
利贸咨询在客户服务的过程中也亲眼看到了这样的大量的客户案例。
每一类客户群体从事经济活动的目的都是利润最大化,利润最大化无非就是提升价格,降低成本,而降低成本最好的方法就是摆脱渠道,尽力找到供应链的最顶端。信息的发达让这一切变得非常的简单,而第三方平台提供的针对于小B端客户的种种服务增加了便利性,竞争的加剧,让原本根本看不上小订单的中国供应商开始主动“下沉”,对供应链进行柔性调整。
供应链关系图
所以,现在的外贸,我们不仅仅要关注跟我们有着直接合作的客户的关系,因为这样他们才不会把我们换掉,同时,我们还要关注到我们客户的存活能力,也就是他们对他们客户的掌握能力,因为就如同前面的案例,虽然我们跟客户之间关系密切,合作无间,似乎不存在什么风险,但是客户的下游环节却会随时叛逃。
这种结果两败俱伤,所以,我们要杜绝这种现象的产生。
NO.1纯倒买倒卖
在刚刚创业那会,有一些香港的贸易公司非常活跃,他们会说中文,所以很容易跟中国工厂沟通,会说英文,所以跟老外沟通也没有障碍,这种天然的优势,让他们充当了采购者的角色。
但是,他们的价值几何呢?
他们在这个过程中只做一件事:换单。
我们从青岛港发货,shipper写我们自己的名字,consignee写香港客户的名字,香港公司拿到提单之后,甚至不需要拿到提单,凭借我们的出具异地换单保函,就可以进行如下操作:
shipper换成他们自己的名字,consignee换成终端客户。
这样一来,客户不知道我们,我们也不知道客户,似乎是皆大欢喜。
可是,现在我的客户序列里面,只有一个这样的客户了,因为印尼的工厂是她的姐姐。
因为这类客户对于下游客户的价值太弱了,网络发达,众多的中国工厂都已经可以直接英语沟通,你存在还有价值吗?
如果你还有这样的客户,可能最终只有一个结果,订单丢失。
NO.2提供清关分发服务
我在英国有这样一个客户,他的客户群体是英国国内的一些小客户,他们不能正规进口,不懂进口手续,不想做任何的进口单据,所以,他们需要一个代理。
于是我的英国客户帮他的客户在中国集货,货物到达港口之后做各种清关手续,然后在港口把货物分拣好,租好卡车,送给每一个客户。
清关服务也有价值
这样的客户比第一类有价值了很多,所以存活能力就比第一类强很多,但是,其实这类客户也很容易被做掉,现在中国的工厂都接小订单,不需要整柜,而且做DDP的供应商越来越多,可以直接做warehouse to warehouse,还需要这类客户从中间服务吗?
NO.3备库存,批发零售,即买即到
还有一类客户,他们并不是直接买卖到手,而是将货物放进自己的库存,后期或者批发或者零售。
很明显,这类客户的存活能力更强了,因为他们要求的购买量可以完全做到随机灵活,极大的为下游客户降低资本占用,而且他们可以保证货物尽快抵达客户手里,只需要不断的优化物流环节就可以了,当然,这种客户绝大多数都有自己的货车,保证及时送货。
即买即发
成为这类供应链条的门槛是资金实力,库存管理能力,与上游供应商的议价能力付款方式的谈判能力,当然还包括销售能力(地面销售部队)。
但是,这种公司必须要以高利润为支撑。
也正是因为这个高利润造成了下游环节的不满,他们才会想尽办法的从中国直接采购。但是,下游客户还有一个实惠让他们产生各种优惠,就是可能存在的月结。
所以总的来说,这类客户的存活能力还是很强的。
NO.4其他各种价值
生存能力更强的客户除具备上面的类型的价值外,还具备以下特点,或者其中的部分特点,你可以来对号入座:
A.对下游客户放账;
B.对下游客户提供售后服务,或维修,或保养;
C.为下游客户提供一站式采购服务,绝大部分客户不会仅仅需要一种产品,如果每种产品都自己出来寻找供应商,尤其是那些虽然每个月都需要,但是量不大的产品,时间成本或者人力成本会太高,不如交给一家可靠的采购商集中提供;
D.为下游客户提供工程,这个很好理解,包工包料,就如同装修,如果什么都要自己买,浪费时间,买来的可能未必合适,更重要的是未必便宜;
E.为下游客户提供某些证书,这些证书国内的供应商提供不了,客户自己做费用太高或者太麻烦;
F.为下游客户管控工厂,有自己的QA,QC等,这种往往适合量稍微大一些的采购;
看完上面的分析,你还觉得跟你无关吗?
不要等到客户出现了各种问题才想起来补救,那个时候可能大罗神仙都没什么办法。
有一点要提醒大家,上面的的分析基于的国家往往存在以下特点:
1.互联网发达,成本很低的就可以找到更优质供应商;
2.英语为官方语言,或者半官方语言,或者英语教育较为普及,这样就非常容易直接跟中国的供应商进行轻松的沟通。
按照国家来分析
我们从2014年开始对低价值客户进行了洗牌,也指导利贸服务的客户重新调整了跟客户的关系。
例如,利贸的某客户在澳大利亚有一个合作了9年的伙伴,销售额从2015年逐年下降,从最初的1900万降到了2017年 的460万,原因很简单,下游供应链客户叛逃。2017年12月,我们让客户去到了澳大利亚进行了谈判,大体谈判内容如下:
A.向客户展示文章开头的供应链图;
B.阐述B2C给次终端客户带来的压力;
C.阐述信息透明后,供应商寻找和考察的低成本,可能也会找到我们直接采购;
D.阐述中国企业对于小订单的态度变化;
E.得出结论,下游环节会持续叛逃,不可逆转,尤其是你们的价格如此之高;
F.建议转变合作模式,更加紧密的开发市场,因为价格丢失的客户直接给我们,我们直接成交,利润分成;
客户愉快的接受了了,而且对自己的中国的合作伙伴的战略眼光和合作精神表示了钦佩。
合作共赢
当然,写这个文章的目的绝对不是想推动大家进行盲目的洗牌,但是对于自己客户的存活能力还是要有一定的掌握,市场策略方面进行适当的调整。
尤其是疫情之后,在下游群体购买力可能产生购买力不足的情况下,国外的经营者之间抢夺客户一定会加剧,越能提供价值的客户才越有可能拿到订单,或者拿到更多订单。
他们的拿到了订单,我们才会有更好的日子过。