几天前的早上，一位深圳的客户做了一个非常反常的举动：认识很多年，哪怕是跟利贸咨询合作了，她找我都是先从微信上留言，JAC在忙吗？有个问题请教！ 待我回复不忙，她才会打过来。 可是这一次，她直接打来了电话，而且因为当时我在开会，没看到，她连续打了若干个！ 我看到未接电话时，意识到，应该出了大问题。 果然，我正准备给她回电话的时候，她发来了两个字：救命，加了大大的叹号。 下面的情节比较老套：我的加拿大客户把给我们的余款汇给了骗子！ 她是一个反应速度极快的人，已经第一时间去咨询了警方，给的答复是：在这个事情里，暂时来看，客户是受害方，报警也应该是客户来报。 客户告知他们钱已经汇给了骗子之后，要求他们第一时间发货。 骑虎难下。 她其实已经下定了决心要发货，因为往往出现这种问题，都是中方的邮箱被盗或者被黑，从责任角度来看，货是应该要发的。 毕竟心有不甘，于是打过来问我的意见。 因为之前有帮客户处理这种问题的经验，我迅速给出了建议： 第一：公司内所有邮箱修改密码，密码要复杂，字母（要有大写字母），数字，特殊符号都要有； 第二：排查跟客户沟通的邮箱，看看是否有被设置转发规则； 第三：查看异常登录，看是否有异地登录； 第四：跟客户确认骗子的账号是来自于哪里； 第五：要求客户把打给骗子的水单发过来，而且发一封律师函出来，我们来报警； 第六：给客户正式道歉，并且告知客户，货物我们一定会发，但是因为已经报警，警方会跟进处理，但是警方需要确认水单和律师函，而且警方需要确认这笔生意是否真实存在，所以，拿到水单和律师函之后，需要到工厂看到实际的货物（只是一个借口），所以，动作要快，这样才能保证尽快发货。 这个时候奇怪的事情发生了，骗子的银行账号居然是在广州，开户行居然是中国建设银行位于花都的某一个机构。 这样一旦立案，警方有足够的权限去进行账户冻结。 如果在香港，就复杂了太多了。 我的判断是： 这是一帮不专业的骗子，因为钱进了账号被冻结，根本拿不走，就算是转出，也很容易查到去向； 这个公司有可能是用被盗的身份证注册，查到了，很难查追查到责任人，打一枪换一个地方嘛； 更奇怪的是，客户迟迟不给水单，更不用提律师函了。 当然，客户给出了骗子的邮箱，典型的模仿出口方邮箱的伎俩。 感觉不对了，毕竟追客户。 可是客户似乎对于钱的问题并不着急，只是在催发货。 于是我们判断，要么是客户所说的骗子根本不存在，要么就是骗子可能存在，但是客户发现了问题，并没有打款。 毕竟，这家公司规模不算小，有多年的进口经验，预付款和余款账号不同，出口方没有做出任何说明，他们不太可能不存在疑问而直接汇款。 在不停的追问之下，客户说，他们已经做了撤销汇款的动作，继续要求尽快发货。 然后，又没消息了。 客户说自己被骗是周五，发邮件的时间是加拿大临近下班的时间。 一直追到下一周的周三，客户还是没有给出关于钱的任何证据。 于是，朋友以公司老大的身份去了一封非常严肃的邮件，把事情前后的逻辑理顺了一下，客户终于默认，其实并没有付钱。 好了，没付钱就付钱吧。 客户开始抱怨发货晚了，耽误了自己的使用，等等。 虽然不知道客户所说的被骗到底是真是假，搞僵了还是不好，道歉，给您造成了麻烦，实在不好意思，但是钱还是要付的，到账立马发货。 周五，客户把钱付了出来。 事情解决了，但是问题却要仔细的分析一下。 客户所说的骗子应该是存在的，不然他们很难虚构出一个公司名称和账号。 当然，或许客户是老手，已经不是第一次这样来骗供应商，而且这种骗，你可能一辈子都发现不了，守承诺守信誉的供应商，不仅仅是赔上了货，还会心存愧疚。 所以，首先，邮箱安全很重要，如何避免这些问题的出现，很久以前写过几个文章，链接给出：如何防范骗子。 其次，如果真的那么不幸运碰到了这些事情，还是要要求客户给出正式的水单，含律师函，一起发过来让我们立案，否则，这个环节也可能被骗。

在利贸咨询的服务中，接触到了很多优秀的企业，他们的开拓市场的方法并不是我们所谓的“科班”方法，但是却行之有效。 把一些敏感信息脱敏后，分享出来。 1.意外飞来的样品和画册 A公司老板几乎不懂外贸，而且做外贸的产品跟自己的经历跨度很大，他采用了最直接的外贸方式，找了一个懂外语的助理，google搜索所有自己产品的使用场景，找到有地址和电话的客户，直接发送样品和画册。 盯着Tracking No.,一旦发现对方签收，立马打电话过去，告知对方样品是他们邮寄的。 如果接电话的人不是老板或者采购经理，他们不可能知道这个样品是由A主动寄送，很容易就能拿到负责人的联系方式。 而且本身就已经看到了样品和画册，谈判进度就加快了很多，他们甚至找到了从来没有跟中国合作过的客户，看到中国的价格，已经口水直流。 就这样，居然做了2000万！ 2.举着牌子叫卖 在某个某产品集中的城市，大部分客人来到这里都是为了这种产品，于是B公司派自己的业务人员每天一早一晚带着样品去该市的所有高端酒店门口举着广告牌，招揽客户，将样品展示给客户，如果客户感兴趣，立马接到公司谈判。 当然了，车也是等在停车场的，要走，随时能走。 仅此一项，获利超百万，直到今天还是如此。 3.为了做外贸投资餐厅 某城市的某种产品的采购者绝大部分是穆斯林，而这种产品也是该城市的主营产品。 而在这个城市，正宗的穆斯林餐厅只有一家，是由一个居住在该城市的穆斯林创办并且经营。 经营状况并不是很好。 于是C公司老板掏了50万，投资了这家餐厅，并且借助自己的影响力为餐厅拉食客，餐厅老板很开心，愁眉舒展，该老板提出了第二项合作： 当有穆斯林来进餐的时候，主动向前介绍自己，询问来的目的，是否有采购C公司的产品，如果有，果断变身销售员。 每年1000万左右的销售额来自于这个餐厅。 4.把高端酒店变成自己的推销员 这个跟第2个情况有点像，只不过D老板做的更加彻底，直接把自己的样品和画册放进了酒店的房间。 该产品是快消品，顾客可以无偿拿走。 并且明确告知客户，如果你想参观公司，可以直接跟前台预约车辆，公司会结账。 每个月都会有客户上门，剩下就是业务员的能力问题了。 5.在餐厅里参加展会 E公司意欲参加某国专业展会，因为展位过于紧张，没有拿到展位，但是所有的资料物料人员都已经准备好，客户都已经邀约好，无法取消。 于是，四名参展同事分工，两名同事在餐厅中占了两张桌子，另外两名同事去接触客户，将客户请至餐厅谈判。 餐厅人员爆满的时候，主动邀请客户就座，就餐中跟客户闲聊，获取客户需求。 这届展会，超过90万美金的订单金额。 6.在客户到达展厅之前认识他们 F公司参加某国专业展会，提前十天到达，把展厅方面5公里以内的高端酒店全部跑了一遍，并且跟其中的60%达成了协议，在大堂内放置易拉宝广告牌，邀请客户预约参观登记。 在酒店接送车里放置了画册和预约参观登记。 每天登记客户数量超过20。 这届展会，超过140万美金的订单金额。 更重要的是，让公司的知名度更高。   不再列举！ 之所以公布这些内容，只是想告诉大家，当大部分人都在抱怨这个渠道不好，那个方法不好的时候，有些企业却在不断的创新，用一些看似野路子的方式每年飞速增长。 用心去想，用心去做，总会找到一条路。

企业经营表现上看起来错综复杂，实际上逻辑很简单。 当然了，从不同的角度会有不同的分析，如果把所有的逻辑拿出来分析，应该可以写一本书，今天我们选取一个最简单的角度。 从企业就业者的角度。 因为实际上只有能够提供给企业就业者想要的一切，他们会对企业不离不弃，还会有做不好的企业吗？ 生存保障非常容易理解，实际上就是基本工资，这个方面企业一般不会出现什么问题。 希望，体系略微庞大，包括提成，晋升，奖金等等。 经常听到某些老板说一句话，我不是不想分钱啊，分钱得有贡献吧，如果他们能够贡献多少多少，再多的钱我也愿意付。 听起来似乎很有道理。 可是，他们所说的数字简直是天文数字！ 公司里面一帮干了几乎一辈子的员工都不可能达到这个数字，如何让一帮后来者怀抱希望呢？ 那不是希望，是奢望。 很多公司设置了一套看似很有诱惑力的“希望”系统，这套系统会在一定时间内起到作用，一旦当大家发现自己奋斗了很久似乎还是难以达到，就会带来大规模流失。 这是很多企业正在或者曾经经历的痛苦。 所以，阶梯制是必然的，考虑到不同时期人员的能力和潜力。 给了希望，还要服务于希望！ 这些服务就多种多样了，简单列举一下，你能从我们的文章中找到所有的服务细节： 1.必要的培训，按照情境管理2的理论，第一个阶段的员工大部分是有态度无能力，需要自学或者企业培训，但是很明显，盲目的自学并不会起到加速成长的作用，因为信息实在太多，按照达克效应原理，能力不足的新人根本无法判断哪些信息真正的适合自己，所以，企业内训已经成为企业的必备，因为毕竟中小企业不太可能海量的招聘，海量的淘汰。 2.清晰的流程和必要的分工。中小企业不可能把每一个岗位都配备齐全，成本太高。但是就算是一人多岗都应该有着清晰的流程，和清晰的职责，否则整个公司将会进入混乱状态，你埋怨我，我对你不满，我因为你的错误受苦，你因为我的工作不当吃亏。 3.其他的一切服务，就如同我们在前一篇白皮书中说的，老板要转型为服务型老板，建立内部服务体系，服务于内部的各位同事，让工作顺畅，高效，才能真正将希望转变为现实。

在利贸咨询的众多研究中，有一个很有意思的调查，就是老板出身和企业发展状况的分析，这两个维度不能完全挂钩，但是一定有所关联，我们尽力找出其中的必然联系，给大家一些借鉴。 根据企业产业分布，外贸企业无非三类，工贸一体，主营产品的纯贸易，采购型公司，我们的样本企业比例如下： 市面上这么多的外贸企业，都是怎么发展来的呢？ 无外乎以下途径： A.制造业工厂老板在发展过程中获得进出口权，成立外贸部; B.外贸业务人员在打工过程中积累了一定的资金，独立创业，或者是soho或者是soho直接转型为企业，或者直接创办企业; C.国外公司在中国的采购人员，质检人员，独立创业; D.金融，公务员，老师等，转行创立外贸企业; E.外贸网络，软件等外贸相关服务企业的人员转行创业; F.国有企业业务人员或者管理层在原有的企业破产，解题或者改制之后独立创业； G.最后一类起点较高，企二代脱离自己父母的企业，独立创业; 根据样本企业老板的思维模式，做事逻辑等进行评估，我们把老板分为了三种类型： 技术型 业务型 服务型 请注意，所属类型并不仅仅与其出身有关，不要认为TA原来是一个业务，就是业务型，或者是一个技术或者生产就是技术型，还与其在企业经营过程中的经历和改变相关，当然，可能转变并不会很大。 数据分析后，三种类型的比例如下： 分类标准并不复杂： 我们来分别看一下三类老板的特点，当然特点就分为优点和缺点，优点不胜枚举，不然他们也不会有一个稳定的收入和团队，我们今天就不夸了，只来说说其缺点： 1.业务型：性格偏急躁，自己的业务能力不弱，但是陷入到了自己的思维误区，对业务人员的成长要求比较脱离现状；大部分思维过于跳跃，这一点在做业务的时候是好事，但是做了管理就成了一个弱点，天马行空，难以捕捉，自己的团队一直在追赶却难以追赶得上；不舍得放弃任何一个眼前利益，忽视了一些长远布局； 2.技术型：关羽困局明显，能力很强，格局较小，凡事都认为自己可以指导，做事保密性强。可能与自己的出身有关，凡事追求完美，不拿到完美方案绝对不行动，这个跟业务型形成激烈的对比，实际山哪有什么完美方案呢？都是上路后一点点执行完善出来的。 3.服务型：在我们的样本企业的4.9%的比例中，有14.7%是由业务型和技术型转型而来，这类老板没有明显的弱点。 经常听到一句话，我从来没有大企业的从业经验，所以，没有管理经验。 实际上这句话是不对的，从利贸咨询的服务中发现，真正重要的不是管理经验，而是服务意识。 首先，我们引入一个概念，企业健康度，评估因素如下： 给企业创造的价值，也就是企业利润度，资金留存度； 给同事创造的价值，也就是员工收入，员工稳定性； 给客户创造的价值，也就是客户满意度，客户稳定性； 给社会创造的价值，也就是就业，税收，是否有环保问题等； 健康度最高得分10分，业务型老板所经营的企业平均得分6.9分，技术型老板平均得分6.7分，相差无几，而服务型老板的企业很明显远超前两者，平均得分达到了7.7分。 为什么服务型老板所经营的企业评分最高？ 因为技术型和业务型几乎都是我们口中所说的特种兵，习惯了自己单干，或者认为自己其实没有什么真正做不好，而与之相反的是服务型老板更能够站在一定的高度，发现公司内部体系里面的问题，通过雇佣某些专才或者寻找第三方来迅速解决问题。 服务型老板实际上一直致力于构建公司的内部服务体系，而公司内部有很多环节需要服务，所以会出现阶段性救火，很多老板问我们，我们一直在救火怎么办呢？ 实际上根本不需要惊慌，说明你开始关注企业内部的其他需求了，单干的时候，关注于自己的小领域的时候根本不需要救火，那个时候才更危险，因为有意识的时候，可能企业已经散了。 阶段性救火并不是坏事，但是按照我们对于企业的调研，这个阶段不应该超过两年。 一开始，是老板一个人救火，而老板在救火的过程中要致力于建立服务体系，建立相关职能，梳理相关流程，寻找合适的人，按照自己建立的规则和流程去服务于整个企业。 这样才能真正解放出来。 技术型和业务型向服务型转型都经过了这个救火的过程。

夫妻档企业在中国外贸企业中占有极大的比重，在我们的样本企业这类企业的比重大体如下： 夫妻档是家族式企业中的一种，大家对于家族企业可能会有一些负面的评价，实际上很多传统企业都经历了家族企业的发展阶段，因为资金有限实力有限对员工的粘性有限，被迫会使用一些自己人，尤其是一些重要岗位。 而利贸咨询在对家族企业的发展状况的分析中发现，家族式企业在各方面并不比非家族式企业差，只有一个点需要改善，就是分工状况和职能分工状况。 而夫妻之间的分工多种多样，我们先不管是不是真的按照预定的分工进行运作，只看理论上的分工： 这个调研是一副现状图，之所以有这样的现状，跟企业在发展中的调整有着很大的关系，看起来男全局女业务的比例最高，而实际上这里面有相当大的一部分企业都是女业务创业起步，发展中需要更多的人手，就会把自己的男朋友或者老公召唤进了公司（请看下面的起步阶段分析），而男人在全局性长远性方面往往比女性，尤其是业务女性有很大的优势，被慢慢的推上了全局管理岗位。（声明：绝对不涉及性别歧视） 从公司的起步阶段，利贸咨询也做了调研分析，得出的结论非常好的反映了外贸企业的性别比例结构： 就如同上面所描述，纸面上或者口头上的分工都是理论化的，实际状况下呢： 真正分工也不是一下子做到的，绝大部分公司都经历了分工模糊的阶段，因为分工模糊给夫妻心态带来了很多不利的影响，逐渐调整，才有了看到的结果。 我们看一下调研中分工模糊给夫妻心态带来了哪些影响： 创业不易，尤其是夫妻共同创业不易，普通同事很多时候都可以心平气和的探讨问题，但是夫妻之间可能会因为一句话用词不合适，语气不合适，表情不合适，就会引发争论或者更大规模的战争。 所以，诸位，请珍惜你们的夫妻档老板们。 为什么明明做了分工，双方也经过了这么多痛苦，还是会出现这么多的越权呢？ 在创业求生存阶段，没有这么多破事，有订单压倒一切，而且根本没有几个人可以管，这个阶段大家长时间呆在一起，彼此之间比较了解，就如同一家人，所有的问题都不是问题，一旦生存阶段过了，人开始多了，问题就开始大规模出现了。 我们做了一个夫妻档企业争论甚至吵架的调研： 当夫妻档在同事面前争论甚至是争吵的时候，同事们都是什么表现呢？ 绝大部分都是无所适从，雅雀无声的状况，负面的影响很明显。 有同事帮忙调节的情况下，气氛缓和比较容易，帮忙调节的往往是自己的老同事，如果争论是因为某些同事的某些事情产生，很大的比例同事会道歉，其实道歉是一种调节行为，可是很多时候并不是真正的认为自己错了，而是觉得自己不道歉，事态更严重。 这样下去，会让很多应该浮出水面的问题被掩盖，因为他们可能不敢再提。 所以，当利贸咨询辅导夫妻档企业的时候，做的第一步就是对夫妻进行评估，然后建议出分工，会推动将分工制作成正规文本，在公司内部公示，并且向同事明确规则。 这是改变的第一步。 夫妻档面对员工的时候往往一个比较紧，一个比较松，俗话来说，就是一个唱红脸一个唱白脸。 而到底谁来做这个坏人呢？ 绝大部分夫妻档企业并没有就这个问题明确进行分工，只是男性和女性的思考和做事的方式慢慢形成了彼此的风格罢了。 而这些不同的思考和做事方式经常会带来各种冲突，同事之间冲突在所难免，但是同事之间的冲突大多还能就事论事，夫妻之间就很难了。 男人更喜欢讲道理，女人更喜欢凭感觉。 研究发现，男人最讨厌女人动不动就上纲上线，而女人最讨厌男人动不动就讲大道理，讲逻辑。 但是企业经营却一定要有逻辑，逻辑非讲不可，于是冲突永远不可避免。 就算是分工再明确，也没用。 只能加强对彼此工作职能的理解了，有些职能直接创造效益，如销售，而有些职能看似跟效益无关，如一些繁杂的事务性工作，没有一件事是容易的。 达克效应理论无处不在，能力决定眼界，很多时候我们并不能真正理解对方为什么要做这件事，为什么通过这种思路和方法做这种事，并不是因为对方傻，要跟对方充足的时间，不能因为结果不好就否定尝试！ 不尝试如何能进步呢？   副文： 只要能解决掉夫妻之间的矛盾和冲突，实际上企业就成功了一半！ 就如同上面所讲夫妻之间的争吵很容易升级，本来是讨论一件事，或者某一方向另一方抱怨某件事，慢慢的就会变成抱怨这个人，人品，性格，之类。 也就是上纲上线！ 在调查中发现，女性更容易出现这个问题！ 所以，管住自己的嘴很重要，有些规则要贴到醒目的位置时时刻刻提醒自己。 还有一个很重要的问题，就是夫妻之间工作建议的提供。 同事之间，互相提供建议本是平常事，可是夫妻之间，就相对敏感了，我们调研了那些很和谐的夫妻档企业，把他们做事的方法分享出来，供大家借鉴： 1.拒绝指责性的沟通模式，你怎么能这样做呢？你这样做不对！你应该这样这样！ 2.鼓励正面沟通，这件事，这样这样做是不是会好一些。 3.听到对方给自己提意见或者建议，最怕的是一句话怼回去，你这么会说你去做啊，你怎么不做呢？ 4.应该说，我试着调整一下，但是不敢保证马上能改啊，我试试看 5.如果尝试做了改变很不错，要给对方赞美，并且判断如果对方有这方面的优势，可以鼓励对方多参与，慢慢接手。 6.表面上看来，是事情的争执，其实可能是思维模式，投入度的争执，如果不在这些方面的达到统一，争执绝对不会少，尤其是很多时候都是一方先加入，另一方后加入，会造成对企业判断很大的差异，这个不仅仅在夫妻档中有体现，在父子档中体现的也是淋漓尽致。