JAC外贸实战:让你的谈判倍加轻松的“三品策略”

这个名字是我自己杜撰的,因为这个方法的初始模型是三种产品,后来虽然做了扩展,但是还是保留了模型的名字。 这个技巧在淘宝店和天猫店使用的非常广泛,但是外贸中使用的少之又少,因为虽然我称之为技巧,实际上是基础,而基础,是绝大部分人都不想做的。 诸位外贸人,你还记得被客户虐的场景吗?明明你给出的价格已经基本上没有什么钱可以赚,客户居然还是各种不满意,给出的所谓的同行的价格或者目标价更是离谱,低到你怀疑人生:低于成本价,赔钱居然会有人卖? 所以,这个时候我们会拿出质量这个武器来,告诉客户,哥们,你可不能买他们的,我们的质量好啊,有保障啊。 客户心想,enough is the best,去他妈的quality is good! 想一想,大部分时候,我们的语言是多么的苍白无力啊,就如同一个骗子当着我们的面骗我们的客户,我们却憋红了脸,青筋暴突,只是说着,不要信他,他是骗子,他卖给你的不如我给你的好,客户在犹豫,骗子却在冲着我们挤眉弄眼,幸灾乐祸。 市场竞争越激烈,浑水摸鱼的人就越多,这帮人有的是偷工减料的花招,揣摩透了客户贪便宜和侥幸的心理,也看的出我们这帮正儿八经谈生意的人的无能为力,气焰嚣张! 正儿八经的生意人干不过骗子,是不是很可笑? 当然,这只是三品策略诞生的原因之一,还有一个重要原因是很多产品有档次和参数的区别,给大家举一个例子,今年的广交会,客户跑到我们利贸咨询辅导的客户的摊位上,看上一个产品,问价格,报完价之后,对方直接摇着头说,价格太高了,我刚刚从某展位过来,他们的价格只有你们的70%左右。 这个时候,要怎么谈? 如果把精力放在价格本身,我们一定死的很惨,因为可能我们的成本都要高于对方的报价。 换个角度,思考一下,我们谈论的真的是同一个产品吗?如果不是,所有的时间和精力不就白白浪费了? 所以,我们必须找到一种方法把我们的产品跟骗子的产品,或者跟与我们根本不能相比的低等级产品分辨出来,无疑,直接对比是最好的方法。 这种对比,是要在上战场之前就要准备好的,对比的方法有很多,大家可以按照自己需求进行选择。 当然,必须是表面上看起来几乎无差别的产品,以此为基础: 1.我们的合格产品 2.我们不小心产出的次品 3.以次充好的产品 下面就比较简单了,我们要把这三种产品的区别清清楚楚的写出来了,或者讲出来,拍成视频,当然,如果是面对着客户,要给客户演示出来! 我一般会这样说: 您看,这三个产品表面看起来一模一样对吗?可是您知道他们的区别嘛?区别大了,这个是我们报价90的,用的是某某厚度的骨架,某某材质的藤条,某某牌子的面料,某某厚度的海绵,这个是报价80的,骨架的厚度完全不够,您觉得承重能达标吗?藤条的厚度和材质都很差,太阳晒上几天就毁了,您是专家,应该摸得出来。这样的产品您买回去卖给您的客户,不怕产生问题吗?其实说句实话,我们以前为了拿订单,也做过这样的产品,结果给我们惹来了太多麻烦,因为客户肯定都会找回来的!所以,我们现在不想再做这样的产品了。 您再看看这个次品,结构本身就有问题,但是如果你真正安装起来使用的时候就会发现,根本放不稳,这个不用80,免费我都可以给你。 眼熟吗,这段文字我在另外一篇文章《你敢恐吓客户吗?》就写过了,对吗?你有用过吗? 有几点一定要注意: 1.做成视频,对我们以后的销售会很有帮助 2.一定要说明白产品的质量好坏对于客户的利益的影响 3.文字讲解一定要熟练再熟练,可以现场演示,这个就需要大家多多进行模拟训练 以上是如何把我们的产品和偷工减料的产品区分开。 如何确认我们跟客户所谈论的是同一种产品呢,可能某个产品就是会存在很多种档次,就算是低档次也不是偷工减料的产品,只是材质有所不同而已。 那么我们在选品的时候,就是高中低三档或者更多,就如同我们在广交会上遇到的状况,如果我们可以拿出几档产品,就可以清晰的给客户演示了: 您说的这个价格我们的确也能做,只不过材质,配件,辅料等等都会被替换,我相信对方的价格一定是基于这样的质量,这个质量也绝对可以,做促销绝对够用了,但是如果你想做的再好一点,就要用一些更好的材料了。 请注意,因为我不方便透露具体产品信息,所以说的比较简略,实际上应该结合产品,很详细的为客户进行介绍,每一个档次是什么样的配置,会让产品有什么样的表现,然后去跟客户的需求作比对,这样会让整个订单进度加快。 其实,这些都是基础,无论我们的样品间,办公室,还是展会现场,都应该有这样的“三品”,以保证沟通顺畅,深入。 你们学会了吗?  

JAC外贸实战:用样品拿单,你从来没有见过这么完美的解决方案

样品收费还是免费,我的态度我已经表达过很多次了,不再多说,外贸业务中总是有太多的业务员做不了决定的地方,服从还是谈判,看你的想法。 可以在JAC外贸实战博客:www.limaoxuetang.com ,搜索关键词“样品”获取所有关于样品的JAC外贸实战文章。 而且,我觉得大家所争论的问题根本没有意义,样品收费还是免费?能收费,谁会免费呢?只不过我们在外贸业务中遇到了很多客户,他们从来没有付样品费的习惯,但是的确是我们的潜在客户,而且其中有一些很牛,很大,我们到底要不要冒险投资,赌一下呢? 不管收费或者免费,最终的目的都是拿到后续的订单,所有的事情都要为这个想要拿到的结果服务。当然,很多老板设置了很多措施,美其名曰是为了拿订单服务,实际上根本不是,只是一些无谓的猜度: 例如,有人说,收费样品的客户要比免费样品的客户更加有意向,我想说的是,我做过或者辅导过的公司的产品有化工,劳保,水泵,服饰,鞋子,包等,收费样品和免费样品的客户成交率几乎无差别;(数据来源:已成交客户画像) 还有一种说法,就是一定要谈到对方同意我们的价格才能发样品,哪怕是收费样品,也要如此。但是,我们接触了很多这样的客户:你先把样品发过来,合格了我们再谈,不合格免谈。而且这样的客户规模大得很,例如,孟加拉制药行业的前十名,我们见了四个都是这样说;我们前段时间去美国跑市场也遇到了这样的客户,而且大部分是这种客户,先打个样来看看吧,或者先来个样品卖卖看吧,如果好卖我们会考虑批量入货。 我始终觉得大部分人在讨论样品和订单问题的时候着眼点放错了地方,头疼医头,脚疼医脚,很多所谓的专家绝对是庸医,江湖郎中。 决定订单的关键真的在于样品是收费还是免费吗? 绝对不是!当然,完全没影响吗?也不是,或许有些许影响,但是绝对是小概率事件,为什么要把精力花在小概率事件上呢? 我始终认为,样品是打破谈判僵局的有效手段(如何使用见jac外贸实战博客关于样品的文章),更是证明我们产品质量的有效方法,也就是说,他是一个工具,他的作用应该是推动订单进程,而不应该成为订单的阻碍; 样品只是整个外贸流程中的一个环节,它的作用绝对不仅仅源于它本身,还与前置环节和后续环节息息相关。 所以,我们今天的方案就要仔细的分析这几个环节。其实外贸就是一个流程,一环扣一环,每个环节都有流失,这就是销售漏斗理论,我们要做的是,拆分每一个环节,从每一个环节来寻找流失点,流失原因,然后找到最合适的方法降低流失率。 例如,客户提出要样品,我们说可以,但是要收费,如果客户痛快的同意了,这个环节的流失就不会出现,我们就能进入下一个阶段; 但是客户说,我不想付费,我从来不付费,你要想收费,免谈; 好吧,流失可能就出现了,因为这个时候我们还有很多理由跟客户周旋,有的客户或许能接受,付费拿样,但是还有一些客户,或者说大多数客户完全不会同意,我们是坐视着客户流失呢,还是妥协,降低这个环节流失率,进入下一个环节呢? 这是一个博弈,要不要免费发?符合什么条件的免费发?发样品要注意什么?发完之后要如何跟进,这才是每一个业务人员应该关注的点。后者说,这是每一个外贸企业的决策人员应该关注的点,因为发或者不发,完全是因为决策者一句话。 我们在为企业做辅导的时候,一定要涉及到建立机制,而建立机制的主要原因就是为了防止后期扯皮。老板会说,这个样品是你做主发的,你要承担责任,也正是这个原因,业务员也就放弃了争取。 但是如果我们设置了一个机制呢,明文的列出条件,符合条件的免费发,就算是后期没有拿下订单,只要成本控制不出问题,就是允许的;如果成本超出控制,就是机制有问题,想办法调整机制即可,不需要找人的麻烦。 所以,第一步就是设定机制,我们要仔细的思考,哪些客户值得我们投资? 例如,量大的客户?值得吗? 例如,影响力大的客户?你想要样板客户吗? 例如,愿意进行全面检验,并且愿意给我们全面的检验结果的客户?你自己有那么全面的检验设备吗? 例如,聊了一段时间,算是较为了解的客户? 例如,我们知道这个客户一直在买我们某一个具名竞争者产品,要不要挖墙角? 以上只是举例,公司有特殊状况,产品也有不同,但是机制必须要有,不然这个永远是一个死结。 这个问题解决了,下一步就是打样,发送的问题了,经常有人跑来问,我给客户寄样品寄错了怎么办?样品没合格确实是我们的责任怎么办? 面对这种问题,我都是哑口无言,能怎么办?道歉,重发啊。 每次打样,我们恨不能把最好的东西给客户,怎么还会不合格?客户很清楚,样品几乎是代表了企业的最高水平,最高水平不合格?你怎么能埋怨客户不再理你? 不要说客户没说清楚,你没搞明白这种话,安慰一下自己还可以,客户要找的是,能听得明白,能搞得明白,比他还明白,可以提供solution的那种供应商,可惜你不是。 你要清楚的知道,样品合格才能有机会进入下一轮,所以,打样的时候,你要盯紧,品质控制,细节处理,包装方法(你的产品邮递需要注意什么),出厂前检测,规格说明书,检测报告,检验方法推荐等,千万不要找借口,因为每一个借口都是客户淘汰你的理由: 我不懂产品!客户:不懂产品?OUT! 我不是工厂,控制不了那么多!客户:那我要你干啥,OUT! 我也不知道下一批货状况什么样啊?客户:不会吧,我敢买你的东西?OUT! …… 这一步就是要确保你的样品保质,保量的到达客户的手里。 客户收到样品没有回复的原因太多了,样品质量只是其中的一个因素,我曾经寄过一个样品给巴基斯坦客户,我很确定这个客户需要我的产品,而且不少,前期沟通的不错,于是发送样品,客户告诉我,样品寄送后大约15个工作日才能有结果。 我查到客户签收后,就隔三差五的刺探情况,可是客户从收到样品后态度明显冷淡了,到后期干脆就不理我了,我百思不得其解。 过了好久才知道,我们的样品到的时候出现了很多问题,包装简陋,居然没有检验报告,实验室人员不知道是什么东西,不敢开内包装检验,直接处理了! 要知道,客户未必仅仅要了我们自己的样品,从样品这一步就开始竞争了,我看过很多客户的样品记录表格,项目如下: 包装情况:破损,一般,优秀 包装洁净度:差,良好 资料齐全程度:这个地方是一个列表,就是我们的产品一些必备的资料,有一项打一个勾; 产品外观:评定标准列表 检验结果:各种项目参数的检验结果; 是否通过:是,否,可重新打样; 我估计绝大多数人没有看过,甚至都没有想到过有些客户有这个表格,所以,对于客户的标价标准一无所知。 样品是否合格往往有两种评判方法: 1.实验室检测 2.放到市场试卖 或者经过实验室检验之后再试卖。 很多产品只需要做第一步,当我们得到样品合格这个消息的时候,要明白两层基本意思: 1.我们有了继续谈判的资格; 2.未必只有我们自己合格了,我们如何从竞争者中脱颖而出; 搞明白这两层意思,我们才会知道该如何推进:样品合格只是敲门砖,能不能拿下客户还是取决于后期的谈判与沟通; […]

JAC外贸实战:大厨跳槽,酒店关门,为哪般?

一个酒店,因为某位大厨做菜特别好,色香味俱全,于是宾客盈门,老板发了大财;某天竞争对手跑来,问大厨,现在工资多少啊,答10000每月,哇,以你的水平,这个数字简直是侮辱你啊,我给你20000每月,年底双薪,完成年度销售额分红,干满两年给你股份,你来我这如何? 大厨果断跳槽,新一天,饭店开门营业,还是那么多的人排队,可是坐下,点菜,上菜,入口,风味全无!于是回头客越来越少,最终门可罗雀,老板没法继续下去,关门大吉。 问题来了,我们要如何留住这位大厨呢? 这是绝大部分管理培训和人力资源培训都在关注,探讨的话题。 可是,你是否发现,无论你给出什么样的条件,都有人能开出更好的条件,这个时代,最不缺的就是有钱有势的主,卖产品的时候,你低,我可以比你更低,最后大家都别赚,反正我有钱,可以比你撑的久;抢人才的时候,你高,我比你更高,我抢不到,也让你多花点钱,炒高抢到了也不要紧,反正我有钱。 所以,这根本不是治本的方法,反而会越来越让这个人把公司绑定,跟永康的一个老板聊天,超级有钱,在做天使投资人,聊起自己的企业,一肚子的苦水,问我,怎么管理这些功勋员工呢,我说,大棒加金元啊,没什么两样啊。 他说,哎,哪敢用大棒啊,稍微严一点,就跑了,他跑了,公司的销售额立马下跌30%,承担不起啊。 绑架,这就是绑架。 所以,如果一个团队把核心竞争力放在某个个体的经验基础之上,是非常危险的。 很多外贸企业老板很牛,创业时一个人肩挑几千万业绩,却总是培养不出强大的员工,业绩总是徘徊不前; 某些外贸企业,有一名员工能力超强,盯上的客户几乎跑不了,业绩每年都是第一,但是其他的员工就是难以成长,留不住,来来往往; 很多外贸企业的老板,明明知道某位员工懒惰懈怠,负能量满身,背后恨得牙痒痒,见面时还要满脸堆笑; 某些外贸企业今年做了2000万,一个员工离职,立马变成了不到1000万,引发连锁反应; 某些外贸企业老板,明明知道某项政策非常好,可以带来整个公司的整体提升,却因为某位top sales的强烈反对,完全难以实施; 明明是一个团队作战,某些top sales总是特立独行,不理会同事的努力和感受,整个团队规章,运行规则形同虚设; 注意,我没有说所有,而是很多,也绝对不是凭空想象,这是跟众多老板聊天的时候,经常被提及的尴尬。 如何避免这种尴尬局面的出现呢或者说已经尴尬了要怎么摆脱呢? 回到开头的那个大厨,是不是可以把他的手艺变成标准化的东西就是复制传承呢?哪怕不能百分之百,可以复制和传承百分之八十,百分之六十吗? 大厨不会自己买菜,有助手给自己切菜,所以这两个方面不存在问题,问题开始于,开火,开多大火,用什么料,用多少料,用多大的火炒多久,看到什么条件出锅…… 如果把这些好东西提炼并且标准化呢? 就如同欧美人的厨房,如同实验室一般,各种量具,各种工具,各种计时,就是为了标准化烹饪的过程。 异想天开?我给大家一个最实际的例子,我弟弟曾经在青岛的北海舰队当厨师,一开始就是一个小助手,洗菜,后来大厨比较喜欢,变成了帮厨,切菜,但是这不是他的梦想,他想做大厨,可是大厨似乎并不愿意传授自己的真正手艺,教会了徒弟饿死师傅啊。 他比较贼,开始仔细的观察大厨的各种手法,就是上面我说的各种参数,例如调火的大体位置,每一种火的烹调时间,放多少盐,多少醋,多少料酒,等等,全部记在心里,然后记在纸上,不断的尝试,调整,他成功了,成了最年轻的大厨。 现在世界上做的最好的有三家,肯德基,麦当劳,还有中国的海底捞!完全的标准化模式,你到了哪个店味道都一样!这叫标准化的扩张,而中国呢,大部分是百年老店,只此一家,一扩张就死! 外贸不可以嘛?完全可以! 我从2012年就开始在公司内部推行标准化,就是把我的个人经验提炼变成标准化可执行,可复制,可量化的文件,而后反复的磨合,反复的修改完善,一直到了2014年,完全成熟。 这些文件在整个公司推行,取得了极其好的结果,我们能清晰的感觉到员工在标准化——高标准化操作文件——的指导下,成长的特别快,不仅仅是把我的经验提炼标准化传承,我们还有其他的举措: 某些员工产品学习的进步特别快,特别扎实,我就会要求他把她产品学习的方法写出来,一定要可实施,可复制,不能出现模棱两可的词,例如像是做菜里的温火,文火之类,少许,少量之类; 有些员工在视频制作方面特别上道,我就会要求他把她使用会声会影的方法和技巧图文并茂的写出来,让大家学习; 有的员工跟供应商的沟通特别顺畅,我就会要求他把跟供应商沟通的可实施,可模仿的要点写出来,传承。 总之,好的,全部标准化,量化,可操作化,可传承,哪怕不能百分之百! 当然,他们做这些工作绝对不是无偿的,我会设定奖励,在这个方面要舍得花钱,毕竟人家把自己的心得贡献出来,给公司带来了大量的利益,你怎么能不花点钱呢? 所以,各位企业的老大,你们应该知道怎么做了吧?其实我们所推出的诊断式企业服务有一部分内容就是帮企业做标准化,很多企业有这个意识,但是他们不会提炼,提炼出的内容不可复制,没有量化,很难传承,但是,有就别没有强很多,毕竟意识有了,反复尝试,方法一定会找到。 传承,很重要,不仅仅是企业文化,还要企业内部一些优秀的素质和能力,不然,就很容易出现大厨跳槽,酒店关门的惨况。

十年

人生能有几个十年?   这段时间一直在反思,一直在纠结,一直在回头看走过的十年职业路,今天算是结篇,因为总算是思索到了很多东西,也不能再让自己继续颓废下去,时间很短,有那么多事情要做。   开始做外贸始于大一,阴差阳错,被学长发现,走上了这一条不归路。   基于很多原因,毕业后到了济南,也陆陆续续做过很多行业,记者,互联网营销,最终还是又回归到了外贸行业。那是2006年。   于是一口气做到现在!   非常感恩在这个过程中遇到的每一个人,甚至包括欠我钱不还不认账的化工合伙人!   每个人都教会了我很多东西,每个人身上都有那么闪光的部分,恰好可以照亮我心里那些阴暗的角落,可能遇到的人还是不够多,始终有几个角落还是异常的阴暗,可是人不就是这样吗?   大学的经历异常宝贵,所以出来的第一份外贸工作就是管理,带团队,才有了07年进入化工行业的发展,一直到拓博的创建跟离开。   这十年里,能力在增进,经验在增长,宣传的体系越来越完善,谈判的掌控力越来越强,解决各种问题的手段越来越纯熟,可是所有的这些都无法避免发展中的一个短板。   那就是团队。   从一入行就是我自己在带团队,培养团队,当然这个所谓的团队很小,几个人而已,他们拜服我的工作效率,工作热情和工作能力,知道跟着我能学到东西,赚到钱,仅仅靠这几个方面已经是干劲十足,根本不需要什么管理方法和技巧。   就这样,业绩在攀升,客户在增加,当然我始终是冲在最前线的一个。   所以,我在自己的职业生涯规划里面写过,我的目标是一个职业经理人,进行业务开拓和营销策划!因为我清楚的知道,这是我的强项!   我也清楚的知道,我需要一个团队,执行到位,体系完善,运转流畅,有了这样一个团队,我才能把我的经验和知识转化为战斗力。   要么自己创建,要么寻找一个现成的,2014年年初我选择了前者。   跟合伙人一拍即合,即便是现在退出了这次合伙,我们始终坚信,我们的初衷是好的。拓博还在有序发展,大量的客户积累只要出现一个或者若干个经验丰富的业务人员,很快能转化为实际订单。   所以,不管是其中一员,还是成为了旁观者,始终感恩这次经历,始终感谢合伙人对我一直的信任和支持,他们可以放心的把整个公司交给我来打理,所有的决策都是以我为主,所有的支出都是我来决定!   这次合伙经历完全不同于第一次。第一次真的是零基础起步,把一个工厂从小作坊做成了行业数一数二的工厂。可谓是巨大的成功!   中间有甜蜜有矛盾,但是隔阂越来越大,最大的问题在于合伙人认为我架空了他,他在公司失势了!合伙人甚至还认为我跟客户一起赚了差额,认为我从货代那里拿了佣金。但是所有的这一切都是凭空怀疑,起源于一个被我赶走的员工,他深信“人之将死,其言也善”,员工走之前说的话一定是肺腑之言!   可是他忘记了,是谁在最困难的时候对他不离不弃,利用了我的所有资源,私人关系,私人资金,甚至私人借款,去帮他渡过难关!   可是我却忘记了,留下佐证,因为深信!于是一笔笔烂账产生了,我在最困难的时候找他要回欠款,他居然可以毫不理会,尤其是非常落魄的这段时间!落魄不足以让我沉沦,可是他的态度却让我心寒,所以才有了那篇“吃了大亏之后才知道……”   当然,还是感恩,让我现在转变了态度,一切都是虚幻,人情很容易冷却,唯独钱不会,资源,精力,经验,都转化为钱来衡量,会让我走的更加坦荡。不去计较收入,不去计较分配是否均匀,却被怀疑背后捣鬼,我还真不如一开始就为自己争取到足够的价格!   这是这十年最大的收获!   还有一个收获,就是2014的经历,让我认识到单凭自己不足以建立一个我想要的团队,人的精力不足以应付那样庞杂的事务,我更应该去选择一个可以施展自己特长的成熟团队!   我的特长是什么?营销策划,网络宣传,业务谈判!   这是这十年职业生涯所给予我的最大财富!  

拓博警示录——如果你打算创业,这一篇你绝对要看

有一句话,出来混总是要还的,牛皮吹的太大总是要破的!虽然放话出来的时候信心满满,并不认为是吹牛,但是你说了,却没有做到,在别人看来,就是吹牛了!   好吧,我承认,到现在的事实证明我吹牛了!   我吹的牛是什么?我要把拓博做成The Leader Of Food Machinery!   我吹的牛是,只要员工们按照我所说的认真执行,前途一片光明。   我吹的牛是,我推行的标准化文件和工作方法,绝对可以让一个员工迅速提升!   可是,我还是打算继续把这个牛吹下去,直到他变成现实!因为,我们的定位没错,思路没错,错在实施阶段,错在管理,错在用人!   其实写完这几个错之后,基本上否定了我这一年的工作了,既然是要反思,要警示,就全盘否定好了!   可是我偏偏又是一个不服软,固执己见的人,有几个问题已经是明摆的了,我会很肯定,很坦然的拿出来反思,祭奠,有几个问题还是要写出来,跟有经验的管理者探讨。   没人喜欢拿自己的事情天天出来说,写出来,只是因为有些疑问在心里自己无从解决,希望能够得到一些引导和捋顺。谢谢各位!   先说一句吧,这是后来加进去的,我前后带过三个团队,现在是第三个,前两个,一个是做供水设备,一个是做化工(第一次创业),都非常好,这两个团队我总共呆了九年,管理经验自问还是不欠缺的。但是面对着全新的领域,全新的人,有点小迷茫,想听听各位高见!   第一,管理的尺度问题   作为新公司,面对着新人,要创造一个好的环境,就千万不要相信什么自觉性,那是很扯淡的东西。   你可以人性化,但是一定是要有严格规章下的人性化。   人都有惰性,而制度松散是对惰性的放任,之所以有制度,就是因为人的本性中有太多负面的东西,如果任由这些东西发展,只会毁掉一个员工,当然也会带坏一个环境。   一个人由严格的环境适应松散的环境并不是很难,难的是舒服自由习惯了,突然要受管制,心里难免犯别扭,所以一上来就应该是严格的规章制度,规范每一个人的行为。   这个方面是2014年的最大失误,相信人性化可以感化他们,提供了几乎是最好的条件,依靠他们的积极性来推进事业的进展。这个直接带来的后果是后期的很多政策,或者好的方法无法切实的推广,总是有那么一些人在偷懒。虽然大部分人是愿意做好的,但是惰性的影响,还是会减弱战斗力!   这是一个很有意思的现象,很多员工,这里不光说我公司,都觉得自己很用功了,实际上,那是没有压力的用功,惰性总是在不经意中拿走很多时间,加上没有压力的作用,很多人就不会做规划,没有规划的忙碌,效率往往很低下!   好在,在下半年,制度化开始慢慢的推进,当然这个时候必然带来一定的负面影响,员工会认定管理层对他们的工作不满意才会高压,很多敏感的员工就会难以调节;而原来偷懒的员工就会想办法钻空子,或者找机会离开;   但是无论从任何角度来看,制度化都是一个好的方向,可惜,制度制定之后,要执行,要后期观察,要有最终的考核,这一方面又有了失误。   第二,管理的流程缺失,管理人员工作不到位,执行力缺失   后期的管理制度是很好的,真正的考虑到了施加压力又能保证员工的权利,保证了人性化。   制度,不光是包括管理制度,还包括了培训制度,例如公司一直做推行,也被很多公司所推崇的标准化文件。这套标准化文件我倾注了大量的心血,一点点地结合着行业特点整理而成,这些文件已经被无数人所证明是行之有效的!   整理完成,打印装订,执行。   一开始大家也是干劲十足,但是这些文件也是一些方法的集合而已,不可能是神丹妙药,立竿见影。当大家执行过程中遇到了障碍,或者执行了几次不成功的时候,内在的动力就会慢慢的减退。   这个在意料之中,新人,很多方法都不会用,或者使用不当,并不代表他们不尽力,当他们尽力了,却发现没什么效果的时候,自然会产生一定的怀疑,也就是执行力里面所说的内在动力开始减退,这个时候需要一个外在的推进力。   何为外在的推荐力,说白了就是标准化的后期跟踪与考核!   这个就是管理的流程,制度的制定,制度的实施,制度的后期反馈与考核!   我是制定者,我却没有精力去推动实施,更没有精力进行后期的考核,于是我设定了两个主管去监管。 […]

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