中国外贸已经完成了从增量到存量的变化，增量时代最明显的特点就是新客户谈判成本较低，成单容易，所以，大部分的外贸企业都经历了只要有一定的营销投入就会有告诉发展的时期；但是存量时代下，这种特点已经不复存在，新客户获取成本变得很高，大部分的企业开始不断的增加营销投入，以期获得更多的新客户资源。 但是，就如同我们以前一直在说的，我们要获取的新客户，对于别人实际上就是老客户，我们实际上是在挖墙脚，如同美女身边站着以为帅哥，两个人如胶似漆，虽然有一些偶尔的争吵，但是关系并没有多少破裂的迹象，而且随着时间的推移，磨合成了习惯，就很难下手了。 换一个角度，我们的老客户对于别的供应商实际上也是新客户，我们也有一批长期合作的老客户，在不断的进攻别人老客户的同时，有没有想过，我们自己的老客户是不是更应该被重视呢？ 要知道，拿下一个新客户所付出的代价，远远超过深挖老客户！ 有一个问题，值得诸位思考： 你们每年在开发新市场上的投入有多少？ 维护和开发老客户呢？ 利贸咨询服务了那么多企业，得出了一个很有意思的结论，我们在老客户身上，更多的投入的是时间成本，几乎没有几个公司会为老客户的维护开发制定预算。 这与新客户年年攀升的营销投入，人员投入相比，反差太大，某些平台实际上也是利用的外贸企业的这种思维误区来进行敛钱。 一篇搜索客户，开发客户的文章立马会受到大规模传播和吹捧，而一篇老客户维护和开发的很系统的文章却没有几个人浏览。 数据不会骗人。 所以，利贸咨询在服务中研发了维护和开发的标准化文件，但是，问题来了，我们突然发现我们忽略了一个极其简单，甚至有点白痴的问题，绝大部分企业对于老客户根本没有任何评估！ 没有评估，就没有分类，没有分类，就大部分一把抓，一把抓，你有那么多精力吗？ 所以，我们的最有能力的老员工天天围着老客户转，但是似乎给公司的贡献并没有多少的增长，很大的原因在于他们花了大量的时间和精力在一些并没有多少价值的客户身上。 反而，他们积累的经验和能力没有时间和机会施展。 对老客户进行管理势在必行！ 管理的第一步就是分类，分类的第一步是评估，我们到底要如何评估我们的老客户呢？ 我把我课程的一个PPT，截图出来： 对老客户的评估包括但是绝对不仅仅限于以上几点，我们分别来讨论其必要性： 利润评估 这个维度的评估意图很明确，如果一个客户的利润很低，那么我们花在他们身上的成本就不应该很高，如果一个客户的利润很高，意味着我们可以从利润中拿出一部分对他进行回馈，当然回馈的形式有多种多样，在大规模涨价的情况下，我们可以适当的为他提供折扣，可以拿出一部分利润进行拜访等等。 当然，这个地方会有两个子维度，第一个是利润率，第二个是利润总额，到底设定一个什么样的数字作为评估标准，这就是公司内部的问题了，三六九等就是这样分出来的。 忠诚度评估 利润再高的客户没有忠诚度也是一个大问题，忠诚度有问题的客户一定会耗费我们大部分的精力，而且是各种讲条件。 这类客户，再结合其他的条件就能出来处置方案，例如，利润很高，付款方式很好，就值得我们多花点精力去研究其购买特点，决策特点等；如果利润很差，甚至付款方式也不好，就要减少对其的精力和其他成本投入。 我们通常会在合作的初期对客户进行AB试验，很简单，客户提出的苛刻条件我们就是尽量咬着不答应，看客户是否会改换供应商，隔一段时间做一次测试，得出一个结论。 当然，绝对不是放弃，在精力允许，在公司政策范围内的条件，还是要尽最大努力接受的，不然他们真的会一走了之。 发展前景预测 这个很重要，有些客户一开始的订单就是试订单，不会很多，甚至利润可能未必很好，但是他们是长期需求，我们需要了解其长远需求，不难，通过简单的交谈基本上能够得知。 我们要有意识的做这些调查，包括他们的经营策略，是否对于新品，新款式，新技术有硬需求，如果有，这种客户的潜力就会很大，可以作为长期开发对象，进行前期的投入。例如，证书，例如新品研发，例如配套相关的硬件，等等。 很多人没有投资思维，总会说，万一拿不下怎么办？ 要想清楚，这样的客户不会只有一个，具备了这些条件，以后的同类客户谈判都会占据优势。 销售额统计 这个是最直观的评估维度了，也可能是大家最了解的维度，也是大家常说的大客户的评判标准，如果不结合其他维度，公司的运转一定会出现问题，沃尔玛的采购订单足够大吧，可是只有在给他们供货的供应商才知道其中的痛苦。 小企业人手有限，实力有限，依托的工厂规模有限，真的要去抓那些销售额很大，其他的维度却并不突出的客户吗？ 私人关系评估 这个维度是在商业关系之外，因为一般来说，当两家公司合作时间较长的时候，就不是单纯的商业关系了，私人感情已经成为重要的维系纽带。 所以，我们要学会评估我们跟客户的私人关系处于什么段位，私人关系段位网上存在大量的理论和案例，大家可以自己找来看。   此外还包括付款方式风险度评估，客户市场趋势评估（需要购买分析数据），客户的寿命风险评估，政策风险评估（例如现在的美国特朗普政府），客户国家货币跟美金的汇兑风险评估，等等。 当然，所有的都是优，肯定是优质客户，但是这样的客户少之又少，因为几乎没有完美的客户，但是，当我们发现其中有问题的时候，要么努力去做一些工作做到优，要么做一些风控措施。 别到了发生了问题再后悔！

前段时间我应该给大家举过一个例子，一个二十几年的工厂，跟自己的一个品牌客户保持了稳定的合作，他们质量稳定，服务优异，客户一直都很满意，双方的关系也是好的如一家人。 这家供应商从作坊起步做成行业知名，而这家客户从小有名气做到行业第一。真的是一起成长，一起赚钱。 可是，突然有一天，客户没了，并不是客户背叛了工厂，而是客户的市场背叛了客户，不得不申请了破产，工厂只有这样一个大客户，销售额从三千万暴跌到了十四万美金。 我也有一个客户，英国人，原来一年有四千万产值，合作了六年，关系好的不得了，但是，从2014年开始，销售额逐年下降，最终变得只有七百七十万。 我曾经以为客户把订单给了别人，见面畅聊了一次，才知道，他的忠诚度完全没问题，只是他的客户都直接跑到了中国进行采购。 利贸咨询在客户服务的过程中也亲眼看到了这样的大量的客户案例。 每一类客户群体从事经济活动的目的都是利润最大化，利润最大化无非就是提升价格，降低成本，而降低成本最好的方法就是摆脱渠道，尽力找到供应链的最顶端。信息的发达让这一切变得非常的简单，而第三方平台提供的针对于小B端客户的种种服务增加了便利性，竞争的加剧，让原本根本看不上小订单的中国供应商开始主动“下沉”，对供应链进行柔性调整。 所以，现在的外贸，我们不仅仅要关注跟我们有着直接合作的客户的关系，因为这样他们才不会把我们换掉，同时，我们还要关注到我们客户的存活能力，也就是他们对他们客户的掌握能力，因为就如同前面的案例，虽然我们跟客户之间关系密切，合作无间，似乎不存在什么风险，但是客户的下游环节却会随时叛逃。 这种结果两败俱伤，所以，我们要杜绝这种现象的产生。 （1） 在刚刚创业那会，有一些香港的贸易公司非常活跃，他们会说中文，所以很容易跟中国工厂沟通，会说英文，所以跟老外沟通也没有障碍，这种天然的优势，让他们充当了采购者的角色。 但是，他们的价值几何呢？ 他们在这个过程中只做一件事：换单。 我们从青岛港发货，shipper写我们自己的名字，consignee写香港客户的名字，香港公司拿到提单之后，甚至不需要拿到提单，凭借我们的出具异地换单保函，就可以进行如下操作： shipper换成他们自己的名字，consignee换成终端客户。 这样一来，客户不知道我们，我们也不知道客户，似乎是皆大欢喜。 可是，现在我的客户序列里面，只有一个这样的客户了，因为印尼的工厂是她的姐姐。 因为这类客户对于下游客户的价值太弱了，网络发达，众多的中国工厂都已经可以直接英语沟通，你存在还有价值吗？ 如果你还有这样的客户，只有一个结果，订单丢失。 （2） 我在英国有这样一个客户，他的客户群体是英国国内的一些小客户，他们不能整柜进口，不懂进口手续，不想做任何的进口单据，所以，他们需要一个代理。 于是我的英国客户帮他的客户在中国集货，货物到达港口之后做各种清关手续，然后再港口把货物分拣好，租好卡车，送给每一个客户。 这样的客户比第一类有价值了很多，所以存活能力就比第一类强很多，但是，其实这类客户也很容易被做掉，现在中国的工厂都接小订单，不需要整柜，而且做DDP的供应商越来越多，可以直接做warehouse to warehouse，还需要这类客户从中间服务吗？ （3） 还有一类客户，他们并不是直接买卖倒手，而是将货物放进自己的库存，后期或者批发或者零售。 很明显，这类客户的存活能力更强了，因为他们要求的购买量可以完全做到随机灵活，极大的为下游客户降低资本占用，而且他们可以保证货物尽快抵达客户手里，只需要不断的优化物流环节就可以了，当然，这种客户绝大多数都有自己的货车，保证及时送货。 成为这类供应链条的门槛是资金实力，库存管理能力，与上游供应商的议价能力付款方式的谈判能力，当然还包括销售能力（地面销售部队）。 但是，这种公司必须要以高利润为支撑。 也正是因为这个高利润造成了下游环节的不满，他们才会想尽办法的从中国直接采购。 （4） 生存能力更强的客户除具备上面的类型的价值外，还具备以下特点，或者其中的部分特点，你可以来对号入座： A.对下游客户放账; B.对下游客户提供售后服务，或维修，或保养； C.为下游客户提供一站式采购服务，绝大部分客户不会仅仅需要一种产品，如果每种产品都自己出来寻找供应商，尤其是那些虽然每个月都需要，但是量不大的产品，时间成本或者人力成本会太高，不如交给一家可靠的采购商集中提供； D.为下游客户提供工程，这个很好理解，包工包料，就如同装修，如果什么都要自己买，浪费时间，买来的可能未必合适，更重要的是未必便宜； E.为下游客户提供某些证书，这些证书国内的供应商提供不了，客户自己做费用太高或者太麻烦； F.为下游客户管控工厂，有自己的QA，QC等，这种往往适合量稍微大一些的采购； 看完上面的分析，你还觉得跟你无关吗？ 不要等到客户除了问题才想起来改变！ 我们从2014年开始对低价值客户进行了洗牌，也指导利贸服务的客户重新调整了跟客户的关系。 例如，利贸的某客户在澳大利亚有一个合作了9年的伙伴，销售额从2015年逐年下降，从最初的1900万降到了2017年 的460万，原因很简单，下游供应链客户叛逃。2017年12月，我们让客户取到了澳大利亚进行了谈判，大体谈判内容如下： A.向客户展示文章开头的供应链图； B.阐述B2C给次终端客户带来的压力； C.阐述信息透明后，供应商寻找和考察的低成本，可能也会找到我们直接采购； D.阐述中国企业对于小订单的态度变化； E.得出结论，下游环节会持续叛逃，不可逆转，尤其是你们的价格如此之高； F.建议转变合作模式，更加紧密的开发市场，因为价格丢失的客户直接给我们，我们直接成交，利润分成； 客户愉快的接受了了，而且对自己的中国的合作伙伴的战略眼光和合作精神表示了钦佩。 你要变吗？

在很多的业务细节里边老板跟业务员就是一对矛盾，老板会告诉业务员我们这个单子真的不赚钱了,但是客户却有理有据的告诉我们，哇，你的价格比同行高了好多好多啊，于是业务员变得无比的纠结,不知道到底该相信谁,因为虽然客户肯定有砍价的嫌疑，但是老板每一次在说完这是最低价之后都能让度一定的利润空间给客户,这真的是最低价了吗？ 所以在很多公司里面,老板会说业务员能力不行所以订单少,业务员会说老板给的价格和条件不行所以没有订单。 这个问题因为双方的立场不同而变得无法解决，因为证据真的不好收集，谁也不能完全说服谁。 老板可以利用自己手里的权利把这种争议压制到最低,但是,如果这种压制的结果是业务员手里没有订单没有业绩没有收入,业务员也会毫不犹豫地离开。 利贸咨询管理在日常的服务中经常面临这种争端，不论是老板还是业务员都希望我们能够比较公正的向大家阐述我们的观点,其实因为我们对客户的行业并不是了解那么深入,所以在一开始很难给出建设性建议,但是随着案例分析的逐步深入,我们能够分析出大部分订单丢失的主要原因是因为业务员的能力还是因为公司的条件。 这个时候,我们就需要向相关人员提建议了。 在我们大部分的客户案例中,业务员能力绝对是客户丢失的重要原因,但是很多时候公司的配套条件不够好,也让业务员巧妇难为无米之炊。 没有老板是傻子,所以他们定交易条件的时候往往还是有一定的依据的,但是很多时候问题却往往出现在这个依据上，很多老板的依据居然是若干年以前的市场状况，完全忽视了这几年中国供应商市场的变化，更完全忽视了存量市场时代下,挖别人墙角需要付出代价的这个现状。 实话实说,如果没有这些条件作为辅助,业务员的工作也就是碰客户。 很多老板不断地向自己的业务员强调,我们是高端产品所以定价高,不要听印度阿三的人天天看见那不是我们的目标客户,也不要跟某某某某公司比较价格那根本不是一个段位的竞争。 OK，这是公司的定位问题,此言一出我估计所有人也说不了什么,但是高端岂是你说一说就是高端的了。 高端要有一定的卖点作为支撑党,要么是我们的生产管理体系特别严格，要么是我们的生产设备特别先进，要么是我们的QC体系特别有保障，要么是我们的售后服务比别人就是长。 你倒是一条一条地给我列出来呀,没有,客户又不是傻子，现在的客户如此精明，其实你那么容易忽悠的? 这样的公司,利贸会建议他们按照我们的要求制作七大体系文件,把他们跟其他所谓的低端供应商的区别一条一条地列举出来并且配图片或者视频。 当然,这些工作绝对是以老板为主导的,因为一些业务员可能真的理解不了所谓高端有哪些卖点。 最害怕的是这样的公司,老板都找不出自己的产品或者公司或者服务比其他的供应商优势在什么地方,产品呢,发出去还会有大量的客诉，这种状况的存在直接导致了频繁的业务员流动。 发邮件客户不理，我们可以用即时沟通工具，即时沟通工具不理，我们可以用电话，但是沟通来沟通去，没有致命诱惑，还是不会有订单。要知道，存量市场状况下，客户有老相好，没有一定的诱惑，谁会移情别恋呢？ 我一直在倡导业务员要专业加职业加商业，这个能让我们跟同行比起来更容易被客户认可; 我倡导了议论文谈判法，三品策略等，这些方法可以一定程度上说服客户接受我们的略高价; 我还写了很多跟踪客户，谈客户，跟客户周旋的策略，一定程度上让我们不至于面对僵局完全无能为力; 但是有一点我必须承认,这些所谓的方法或者策略或者数值都是在价格差距不大质量差距付款条件差距不大的情况下才能产生效果。 我没有任何方法可以把不合格的产品卖出去，或者把没有任何特色的产品卖出不合理的高价，那不属于销售的范畴,而是变戏法。 外贸供应链上前端的客户，他们对市场及其了解，从业经历甚至超过了很多外贸业务员的年龄，什么策略对他们都无效。 如果公司把自己的主营方向定位为这种客户，就要拿出极具诱惑力的价格和极具竞争力的付款方式。 如果不能拿出,就不如将主营方向定位为供应链后端的客户，客户定位我会写一篇专门的文章阐述。 面对着垂涎已久的客户迟迟打不开局面，或者,明明是很有意向很有实力的客户谈判却进入了僵局，这个时候已经不是话术能够解决问题的，要拿出硬通货才可以，例如免费样品。 每个公司都应该有这样一部分预算,对于采购量比较大或者在行业里边有影响力的客户，取得联系在对方还有一点了解我们兴趣时，应该毫犹豫地拿出免费样品策略。 不付样品费的客户不知道珍惜，少扯淡，你见过几个行业大佬付过样品费。 当然,最好可以在客户当地的国家安排一场展会,做一些地推，真正面对面地跟客户进行谈判。 哇，老师，投入好大啊，没产出怎么办？ 你做过百分之百赚钱的生意吗？ 哪条路不是摸着石头走出来的呢？ 又是想观望，等别人试错，总结了经验再吃现成的对吧？ 做白日梦往往是成本最高的。 要么销售渠道创新，要么客户定位改变，要么产品革命性变革，要么有诱惑力的价格，要么有竞争力的付款方式，要么有极其强大的内部传承标准化培养造就一批特种兵…… 不然你就慢慢的碰吧，也就别再抱怨业务员成长慢，业绩差，流失高了！

当中国的产业大规模向东南亚转移的时候我不认为这是对中国的威胁，因为当初产业从日本转移到韩国台湾，后来又从韩国台湾转移到中国大陆，输出国都很快实现了产业升级，经济实力进一步提升，中国只不过重复了当初的路径； 当欧洲国家美洲国家对中国的出口产品启动大规模的倾销调查和严苛的关税保护的时候我也不认为这是问题，因为贸易壁垒自古存在； 今天特朗普的一纸减税令却让我感觉到压死骆驼的最后一根稻草终于来了。 特朗普承诺企业税从原来的35%直接降到15%，这个可能会有点困难，但是20%左右还是非常有希望，个人所得税标准也大幅度提升。我借用一幅图来说明这次特朗普的大动作。 都在说特朗普是不是疯了，人民日报分析这种行为会让美国的税收大规模下降，未来10年会减少两万亿到六万亿美金,但是我却不这样认为。 这个问题对于如此聪明的中国人不应该是一个理解障碍，人民日报之所以得出这样的结论，完全是自欺欺人或者是另有目的。 因为这是经济学常识：拉弗曲线。 这个不难理解，不过多解释。 曲线之外，我们拿中国正在经历的事情做出佐证。 自从中国政府提出大规模扶持跨境电商的各种政策以来，以中试区为代表的各种产业集群如雨后春笋般崛起。也就是大家常见的所谓跨境电商产业园，跨境电商孵化中心等等。 我相信政府给出大力的扶持本是好意，但是却被某些企业和某些政府机构变成了敛财和“提升政绩”的捷径。 产业园内，房租减免，展会各种补贴，出口有各种补贴，退税有各种补贴，让这个产业园的进出口总值短时间内大幅度提升，这种提升是基于什么呢？真的是原有企业的爆发式增长吗？ 很显然不是，只不过是销售额的大规模转移罢了。 某个市有五个区，某个区突然出现了一个跨境电商产业园，给出了各种优惠政策，这些优惠政策的直接效果就是企业成本下降，利润上升，正是企业的追求，于是不光是本区的企业寻求入驻，其他区的企业更是趋之若鹜。 拆东墙补西墙罢了。 特朗普的这一次大减税，会不会引起全球财富的大规模转移呢？ 这不是猜测，因为里根成功过。 美国的这次税改必然影响全球，但是，我认为受最大影响的必然是中国。 美国曾经通过各种方式来打击中国的经济，最常用的招数就是货币政策，可惜，你有张良计，我有过墙梯，我们总能找到合适的方式来应对。 但是这一次减税，釜底抽薪，因为不再是打击交易环节，而是直接点到死穴，资本和供应环节。 当美国成为企业和个人的避税天堂，你觉得会怎么样呢？ 前段时间一度兴起的去美国投资建工厂，因为国家收紧货币政策而得到遏制，现在呢？ 因为减税，美国产品的竞争力会提升，世界减税风潮会不会兴起，中国呢？国家税务总局国际税务司司长廖体忠对于税改坚决抨击和抵制，认为这是不负责任，中国不会干这种不负责任的事，这会不会是中国的明确表态？ 退税政策的优势，会不会直接荡然无存？ 当然，我们可以期待的是，美金将升值，因为毕竟减税对于美国经济的利好是显然意见的，对于我们的出口还是有一定的正面作用。 但是综合评价，危害大于益处，人民币贬值带来的厉害很难抵消掉税改带来的一波全球性减税带来的危害，因为中国的表达让我们看不到中国税改的希望。